Блог Ларисы Малышевой

10 Октября 2017

Как разработать и реализовать стратегию, чтобы не было мучительно стыдно?

Стратегия – странная штука. 

Вроде бы она нужна, а, с другой стороны, не очень понятно, как она выглядит, и что она дает… 

Что это, стратегия? 
  • Дань моде?
  • Отчетность перед собственником?
  • Многостраничный документ с необработанной аналитикой и перечнем «мероприятий»? 
  • Красиво сформулированная, но безликая миссия и креативный набор направлений развития?
  • Хорошо оформленный отчет с большим количеством показателей? 

И как можно получить такую прелесть? Поручить кому-нибудь написать (списать)? Пригласить консультантов? Провести командообразование / «круглый стол», поговорить с коллективом по душам, покреативить в формате Scrum, провести спортивные состязания, вовлечь и увлечь? 

Для того, чтобы получить результат, нужны технология и алгоритм. 

Системный подход и набор взаимосвязанных инструментов. 

Содержание и логика – первичны! 

Сотрудники легко отличают мероприятия: важные от веселых, созидательные от информирующих, серьезные – от игровых. 

Существуют несколько подходов, каждый из которых опирается на определенную технологию. 

Вернее, должен опираться! 

Подходы к разработке стратегии

  1. Стратегическая сессия 
  2. Экспресс-стратегическая сессия 
  3. Проблемная сессия 

Стратегическая сессия

  Опирается на предварительный сбор аналитики, а также прогнозы, тренды, результаты Форсайт-сессии. 

Строится в виде пошагового алгоритма, который позволяет сделать постановку целей, с учетом влияния стейкхолдеров, согласовать факторы внешней среды и ресурсы компании, выйти на проекты и дорожную карту, с учетом приоритетов. 

Охватывает ближайшие 3-5 лет. 

Состоит из следующих шагов. 
  1. Структурирование компании в виде бизнес-модели 
  2. Оценка сильных и слабых сторон 
  3. Формирование и ранжирование перечня стейкхолдеров, оценка их требований 
  4. Постановка целей и уточнение миссии 
  5. Выявление угроз и возможностей внешней среды  
  6. Составление SWOT-анализа и SWOT-8 
  7. Разработка проектов в матрице SWOT-8 
  8. Ранжирование коммерческих проектов, относительно целей 
  9. Построение Дорожной карты реализации стратегии 

Экспресс-стратегическая сессия 

Опирается на технологию Hosin Canri, представляет собой Х-матрицу, согласующую цели со стратегическими направлениями, проектами и процессами. Отличается прямым и обратным циклами. 

Состоит из следующих шагов. 
  1. Определение перечня стейкхолдеров, оценка степени их влияния и требований к стратегии 
  2. Постановка целей и поиск измеримых показателей их достижения 
  3. Ревизия стратегических направлений 
  4. Оценка степени влияния стратегических направлений на цели 
  5. Выбор проектов для реализации стратегических направлений 
  6. Оценка степени влияния проектов на стратегические направления 
  7. Декомпозиция проектов на функции и процессы 
  8. Оценка степени влияния процессов на проекты 
  9. Проверка влияния процессов на достижение целей 
  10. Обратный цикл верификации стратегии 

Проблемная сессия

  Предназначена для корректировки существующей стратегии, завершается разработкой корректирующих действий. 

Состоит из следующих шагов. 
  1. Уточнение целей, выявление ключевых проблем 
  2. Построение карты проблемного поля, выявление корневых проблем 
  3. Переход к карте целей и проектов 
  4. Построение Дорожной карты изменений, совмещающей сценарии, проекты и цели 
Мы не будем детально рассматривать все виды сессий. 

Если вы думаете, что все знают перечисленные инструменты и понимают суть шагов, а алгоритмы типовые и доступные всем, то вы заблуждаетесь. 

Уважающие себя консультанты-практики разрабатывают авторские технологии и собирают инструменты в определенной последовательности, зачастую, дорабатывая их, комбинируя, модифицируя. 

На каждом шаге предусматривается обработка исходных данных с помощью структурирования, группировки, ранжирования, систематизации, фильтра, детализации или агрегирования. 

Даже пресловутый SWOT-анализ, требует доработки. Например, как это сделали мы. 
  • Фильтрации нейтральных фактов и непосредственно влияющих факторов 
  • Системного структурирования внешних условий и внутренней среды 
  • Четких формулировок и количественных оценок – силы влияния и вероятности сохранения этого влияния на период планирования 
  • Перехода к матрице SWOT-8, в которой добавляется поле пересечений всех факторов внешней среды со всеми факторами внутренней среды 
  • Выявления проектов на пересечении и разделения их на коммерческие и инфраструктурные 
  • Группировка проектов по стратегиям 
Что здесь из классики? Аббревиатура SWOT. 

При каком условии мы можем считать пошаговую последовательность действий – технологией? 

Рассмотрим в качестве примера Стратегическую сессию и детализируем ее по шагам. 

1. Структурирование компании в виде бизнес-модели 
Обязательно должна быть задана определенная канва для четкого структурирования объекта. Для предприятия это может быть доработанная нами Цепочка ценности Портера. 
Почему доработанная? 
Потому что в модели должны присутствовать и все продукты, и подразделения. 
Для Муниципальных образований – в качестве структуры можно использовать стилизованную карту с нанесенными на нее значимыми объектами – вузами, предприятиями, географическими зонами.
Для вузов – модель может базироваться на видах деятельности – научной, образовательной, инновационной, международной и прочих. И так же учитывать организационную структуру.
Важны именно те элементы, которые включены в цепочку ценности для потребителя. Хорошо работающая бухгалтерия или качественный менеджмент – не помогут для разработки стратегии. 
Результатом первого шага является стилизованная структура объекта, содержащая важные элементы. 
Фактически, плакат типа canvas (канва, шаблон) – для последующего заполнения стикерами. 
2. Оценка сильных и слабых сторон
Сильные и слабые стороны связаны со структурой бизнес-модели, и они не самодостаточны. Сильными и слабыми они становятся в сравнении либо с ожиданиями стейкхолдеров, либо с возможностями конкурентов. То есть здесь важна верификация, а не просто перечень характеристик. 
Для этого понадобится следующий, третий, шаг. Результат второго шага – сильные и слабые стороны нашего объекта. 
3. Формирование и ранжирование перечня стейкхолдеров, оценка их требований
Надо отличать стейкхолдеров, влияющих на постановку целей, от стейкхолдеров, влияющих на их достижение. 
У них разная степень влияния. Перечень стейкхолдеров может быть одинаковым для схожих субъектов, а степень влияния – разная. Степень влияния зависит от рынка, дефицита, иерархии и множества других факторов, а влияет на постановку целей, приоритеты, отбор проектов для реализации стратегии. 
4. Постановка целей и уточнение миссии на основе требований
Здесь мы используем мой авторский инструмент – таблицу постановки целей. В которой учитываются стейкхолдеры и степень их влияния, оцениваются их требования, а при переходе к целям – согласовываются, фильтруются, детализируются. 
К разработке миссии мы тоже подходим технологически и отличаем ее от рекламного слогана. 
Также – стараемся избегать обтекаемых безличных формулировок и абстрактны фраз. Фактически, сводим миссию к уникальному торговому предложению (УТП) и формулируем на основе шаблона, который выглядит примерно так.
Объект работает в определенной отрасли и каждому значимому стейкхолдеру предоставляет возможность реализовать его требования на основе своих сильных сторон. 
Несомненно, удачные формулировки приветствуются, но в основе такого подхода к миссии лежит верифицированная информация: стейкхолдеры, степени их влияния, требования и сильные стороны, выявленные ранее. 
5. Выявление угроз и возможностей внешней среды (PESTEL, 5 сил Портера)
Анализ внешней среды также проводится в несколько этапов. Начинается с формулировки значимых фактов, которые являются причиной появления факторов. 
К факторам относятся угрозы и возможности, поскольку именно факторы имеют позитивную или негативную окраску. 
Факторы оцениваются силой влияния, а также вероятностью сохранения этой силы на всем горизонте планирования. Измерения дают возможность их ранжировать, и в дальнейшем, учитывать только весомые факторы. 
6. Составление SWOT-анализа и SWOT-8
Собственно, SWOT-анализ, собирающий в матрицу значимые угрозы и возможности внешней среды, а также – сильные и слабые стороны объекта, не является инструментом разработки стратегии. Скорее, он нужен для ревизии факторов и их четкого разделения на внешние и внутренние. 
Это важно, поскольку стратегия связана с позиционированием компании во внешней среде, с учетом ее внутренних ресурсов. Для этого от SWOT нужно перейти к SWOT-8. 
7. Разработка проектов в матрице SWOT-8
SWOT-8 – это матрица, размерностью 3х3, в верхней строке которой размещаются угрозы и возможности, а в первой колонке – сильные и слабые стороны. 
Мы не предлагаем компенсировать слабые стороны за счет возможностей, а с угрозами бороться с помощью сильных сторон, как советуют классики. Это не стратегия. Это выживание.
Мы ориентируемся сразу на проекты. 
Возможности, с учетом сильных сторон, стимулируют проекты развития. 
Угрозы, во взаимодействии со слабыми сторонами, дают оборонительную стратегию и проекты ухода с рынка для того, чтобы закрыть неперспективные направления и уйти в другие сферы. 
Возможности внешней среды могут содействовать стратегии интеграции для компенсации слабых сторон компании. 
А вот угрозы – не мешают сильным сторонам провести организационную оптимизацию.
Чем отличается наш подход? Конкретикой! Мы сразу получаем портфель проектов, основанный на взаимодействии внешней среды и внутренней. 
Проекты можно группировать в стратегии, а можно не группировать, а ограничиться разделением на коммерческие и инфраструктурные. 
В этом случае, мы получаем стратегию развития и стратегию оптимизации. Инфраструктурные проекты – создают в компании условия для реализации коммерческих. 
8. Ранжирование коммерческих проектов, относительно целей
Коммерческие проекты имеет смысл ранжировать. 
Проекты по-разному влияют на цели, поэтому необходимо определить их приоритеты, с учетом целей. 
Приоритеты позволяют отказаться от ряда возможных проектов, поскольку всегда существуют ограничения по времени и по ресурсам. 
9. Построение Дорожной карты, основанной на программе проектов в привязке к целям
Ранжированные коммерческие и инфраструктурные проекты являются основой построения сетевого графика. 
Здесь понадобится предварительная информация о длительности и последовательности проектов. В Дорожной карте к сетевому графику нужно добавить цели и измеримые показатели: на начало и окончание периода реализации стратегии. Спецификой Дорожной карты является привязка показателей не к равномерным периодам, а к моментам начала или окончания проектов. 
Вопросы вовлечения, организации групповой динамики, модерация – это важные задачи, связанные с форматом проведения мероприятий. 
Но они ни в коем случае не должны быть основой. 
Формат всегда вторичен! 

Мы учим технологиям. 

Логике и инструментам. 

Умению рассуждать, системно подходить к решению сложных задач. 

Именно этого не хватает управленцам и их командам. 

Умения сделать, а не просто порассуждать о стратегиях и написать красивый отчетный документ, никак не предполагающий конкретных действий. 

Стратегии – это про развитие, а не отчетность. 

Это про действия, а не документ. 

Это про понимание и вовлечение, а не игру в изменения. 

Это про себя и свое будущее, а не про других…  

1 Октября 2017

Потенциал развития МВА… У нас есть шансы стать законодателями моды!

Существует разное отношение к российской программе МВА…

  •   Кто-то считает ее «слепком» устаревшей зарубежной программы и считает «вторым сортом» 
  • Кому-то кажется, что выпускники МВА – типичные теоретики, развалившие экономику 
  • Для кого-то – краткосрочное обучение актуальнее и практичнее, чем долгий период обучения… 
  • Кем-то придуманы мифы о не востребованности МВА и ее скорой кончине. 
И, наверняка, этот рынок сложных программ как-то урегулируется, и останутся лучшие! 

А какие они, лучшие? 

Попробуем представить себе тренды в развитии программы МВА  и заглянем в недалекое будущее…

  На Всемирном экономическом Форуме в Давосе были названы 10 ключевых компетенций, необходимые в 2020. 
  1. Комплексное многоуровневое решение проблем (Complex problem solving) – способность анализировать причины, а не работать со следствиями
  2. Критическое мышление (Critical thinking) – навык сомневаться и разбираться 
  3. Креативность в широком смысле (Creativity) – выход за рамки возможного 
  4. Умение управлять людьми (People management
  5. Взаимодействие с людьми (Coordinating with others) 
  6. Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence) – способность понимать эмоции, намерения и мотивацию 
  7. Формирование собственного мнения и принятие решений (Judgment and decision-making
  8. Клиентоориентированность (Service orientation
  9. Умение вести переговоры (Negotiation
  10. Гибкость ума (Cognitive flexibility) – способность ума переключаться с одной мысли на другую 

Предлагается ли этот набор в существующей системе обучения в различных программах? 

Пожалуй, комплексному многоуровневому решению проблем – не учат. Ведь для этого нужна системность, бизнес-моделирование, логика. Но если в программе обучения нет системы, если она не опирается на бизнес-модель, не логична? Как она может этому научить? 

Критическому мышлению – да, учат семинары по Теории ограничения систем (ТОС) и Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Но достаточно ли этого для внедрения? 

Креативность – это любимая тема конференций и фестивалей маркетологов, представителей ивент-индустрии. Руководители часто считают, что это не для них. 

Умение управлять людьми – это программы повышения квалификации по менеджменту и управлению персоналом. Предлагается классический административный подход – планирование, мотивация, организация, контроль, KPI, аттестация, нормирование и прочие. Есть задачи, для решения которых – это эффективно. Но появились и другие задачи! Которым данный подход только вредит.

Взаимодействие с людьми – переместилось в формат клубной деятельности, networking, популярный жанр edutainment – обучение плюс представление (мероприятие). 

Эмоциональный интеллект – прерогатива психологов и коучей, предлагающих различные сессии, игры, бизнес-туризм.

Формирование собственного мнения и принятие решений декларируется на тренингах личностного роста, при этом понимание подменяется уверенностью, отсутствие знаний – техникой переговоров. 

Клиентоориентированность плотно обосновалась в маркетинге, но не факт, что вышла на уровень стратегии, бизнес-процессов, ценностного основания. 

Умение вести переговоры часто сводится к бойцовским клубам и управленческим поединкам. Но учит ли такой подход принятию решений в реальном бизнесе? Аргументированным расчетам и сценарному планированию? Рискам и измеримым последствиям?

Гибкость ума развивают клубные игры типа «Мафии», «Монополии», викторины, «Что-Где-Когда» и прочие. 

Возможно ли это совместить в единой программе?

  • Очевидно, что она не может быть краткосрочной, если мы хотим получить объединение разных навыков и качественный рост.
  • Естественно, обучение потребует смены привычек и выхода из зоны комфорта. 
  • Скорее всего, содержание будет опираться не только на систему существующих решений, но и будет дополняться в ходе обучения новыми знаниями и технологиями, создаваемыми совместно преподавателями и слушателями. 

И здесь нас ожидает ряд парадоксов и противоречий:

  • Групповая работа и/или индивидуальные траектории
  • Рецепты решений и/или поиск нового
  • Существующие подходы и/или неизвестные задачи 
  • Устаревающая информация и/или обилие новой, непроверенной
  • Изучение материала и/или поиск границ применимости
  • Знания и навыки применения существующих подходов и/или умение придумать новые 
  • Система обучения и/или индивидуальный образовательный базис
  • Обучение руководителей и/или выращивание лидеров 
Фактически, мы имеем дело не с программой обучения, а средой развития индивидуальности. 
Можно называть выпускников – талантами, лидерами, современными руководителями… 
Но важно ведь не название, а реальность?
Готовы ли программы отвечать этим вызовам? 
Что должно быть в программе, чтобы она была средой развития, а не просто траекторией движения?

Как раз у программ МВА есть все шансы для этого! 

1. Программе нужны логика и система. 
В зависимости от разных типов бизнеса и ситуаций, возможны разные сценарии в построении системы. Выигрывают те программы, у которых есть идеолог, Генеральный конструктор программы, способный донести ее идею до каждого. Так, например, в основе нашей программы лежит Динамическая Модель Изменений Корпоративных Стратегий (ДинаМИКС © - результат докторской диссертации руководителя программы Л.Малышевой). 
2. Программа должна развивать разные навыки слушателей – и hard-skills, и soft-skills. 
Для этого – нужно предусмотреть разные треки – от тренингов личностного роста и коучинг-сессий – до исследовательских и социальных проектов. В нашей программе – 9 треков, каждый из которых опирается на свой формат: семинары, тренинги, практикумы, игры, исследовательские проекты, сессии, бизнес-визиты, социальное предпринимательство, индивидуальные задания. 
3. Программа должна содержать сложные задачи, для решения которых не достаточно существующих подходов и советов преподавателя. 
Получить результат возможно только при создании Scrum-команд, применении гибких подходов к управлению проектами и различных способов привлечения ресурсов. Здесь нужна и креативность, и техники переговоров, и лидерские качества.В программе МВА УрФУ ежегодно реализуются социальные и бизнес-проекты. 
4. У программы должны быть партнеры и эксперты, она должна быть открытой – новым технологиям и темам. 
Если раньше программы опирались на собственных преподавателей, то в условиях изменений – при сохранении логики и системы программы, важна ее актуальность, участие выпускников, лидеров мнений, представителей различных сообществ. 
5. Мы гордимся своими партнерами!
Компания ATG CNT (Австрия, Германия, Казахстан, Россия) – лидер в оценке компетенций 
ФРИИ – разработчики квеста для стартапов 
CEEMAN – членами которой мы являемся 
Рейтинг Eduniversal, в котором мы занимаем место среди ТОР-1000 бизнес-школ мира и входим в ТОР-200 программ МВА
Зарубежные партнеры-доноры стажировок: Япония, Германия, США, Китай, Индия, Франция и др. 
РАБО – Российская Ассоциация бизнес-образования, в которую мы входим 
Межрегиональная Ассоциация преподавателей МВА 
Компании наших выпускников и сами выпускники, представители власти и общественных организаций 
6. У программы должен быть не только контроль процесса (посещаемость, личный прогресс), но и контроль результата – выполненных заданий, полезных инициатив.
Для этого мы используем рейтинг. А оценку дает не только преподаватель, но и участники обучения, сторонние эксперты. Фактически, мы приближаемся к оценке 360. Открытость рейтинга добавляет соревновательности, геймифицирует процесс обучения. 
7. В программе имеет смысл разделить зоны ответственности: за что отвечает преподаватель, а за что – участник. 
Нельзя научить, можно научиться. 
 В нашей программе слушатель несет ответственность за свои результаты и дипломный проект, у него нет научного руководителя, но есть возможность получить обратную связь в ходе краш-тестов и питчей проекта от представителей бизнеса и экспертов. Поскольку дипломный проект представляет собой комплексный консалтингово-исследовательский проект и не содержит обзорных текстов, то проблема плагиата или списывания отсутствует. Диплом невозможно написать, его нужно сделать. 
8. Программы должны быть технологичны. 
Здесь и умелое использование образовательных платформ, и разнообразие форматов, и сочетание очных и дистанционных форматов. Бытует мнение, что статусные программы должны размещаться на собственной образовательной платформе с личными кабинетами, записанными видеоуроками, тестами и прочими… 
Но выиграют гибкие и разнообразные! Платформы легко заменяются соцсетями, live-video соперничает с вебинарами, видеоуроки трансформируются в озвученные презентации! И получается, что капиталоемкие, сложные программы с качественными видео, продуманными тестами и прочими могут проиграть новичкам на рынке смешанного обучения, которые гибко, актуально и быстро будут предлагать облачные программные продукты, бесплатные сервисы и прочие заменители. Как это делаем мы. 
9. Программы, опирающиеся на содержательный концепт, не зависят от преподавателей. 
Естественно, они привлекают звезд и различных гуру, экспертов и практиков. Но наличие логики позволяет четко обозначать границы дисциплин и форматов, диктовать необходимые требования преподавателям, а также – дополнять их активностями и другими форматами. 
10. Не стоит пренебрегать лайт-форматами – визуализацией, мини-тренингами, фасилитацией, форсайт-сессиями, мозговыми штурмами и прочими – они хорошо дополняют и создают креативную среду. 
Имеет смысл развивать не только профессиональные качества, но и личностные. А здесь добавляются такие сферы – как спорт, здоровый образ жизни, социальная ответственность, осознанность и прочие. 
11. Модная тема оценки компетенций и квалификаций. 
Несмотря на необходимость соответствовать квалификациям, в оценке компетенций имеет смысл обратиться даже не к фиксации существующего состояния, а оценивать потенциал. 
А дальше – подбирать подходящие направления деятельности, уникальные для каждого! 

Как создать среду?

  • Организовать очное и он-лайн взаимодействие. Отдать предпочтение удобству и гибкости, а не капвложениям в платформы и съемку дорогостоящих видео. Активно использовать соцсети и облачные технологии, вебинары и конференции вместо ботов и тестов. Индивидуальный подход и личное участие сложно заменить. 
  • Содействовать развитию бизнес-сообщества, участвовать в проектной деятельности, развивать проблемное обсуждение, выйти за рамки программы, вовлечь выпускников, экспертов, партнеров 
  • Поощрять саморазвитие, предоставлять ссылки на различные ресурсы, способы повышения квалификации, вовлекать в исследовательскую деятельность, научить учиться 
  • Использовать самые разные форматы, не бояться пробовать новинки, обучать преподавателей вместе со слушателями, участников – вместе с их командами. 
  • Уделять внимание здоровью и осознанности, психологическим состояниям и способам управления ими
  • Ориентироваться на социальную ответственность и коммуникации, выводить из зоны комфорта и инициировать вызовы. 
  • Менять правила, максимально приближаясь к реальности.Не бояться экспериментировать! 

В конце концов, программы МВА тоже развиваются, и кто знает, какими они должны быть?

  И это не правда, что дистанционная программа победит очную, или технические дисциплины – лучше гуманитарных, а краткосрочное, но постоянное обучение заменит долгосрочную МВА. 

Все зависит от целей слушателей, от их мотивации, осознанности и готовности соучаствовать в развитии программы. 

Мы все переходим от обучения по результатам – к умению развиваться. 

От освоения знаний-навыков-умений – к развитию потенциала и способности учиться всю жизнь. 

Мы движемся от программ – к средам, к пространствам, к технологиям, к развитию… 
10 Сентября 2017

В стране мало лидеров? Вы просто не умеете их готовить!

Лидеры… Кто они?


Если задать вопрос группе людей: кто из вас является руководителем? Специалистом? Студентом? Мы получим вполне понятную картину. 

А если мы зададим вопрос: кто является лидером? Руки поднимут уже меньшее число присутствующих, и совсем не потому, что лидеров в стране мало… Хотя их и правда мало. Не понятны критерии, нет уверенности. И это правильно! Лидерство не подкрепляется формальным статусом и записью в трудовой книжке. 

Важно то, что человека считают лидером другие. Это не его внутреннее качество, и не звание, а то впечатление, которое он производит на других. Это ключевой момент. Лидерство – это характеристика, которую признают другие!

Откуда могут взяться лидеры, если вся наша система образования не настроена на их подготовку и воспитание? 
Школы и университеты нацелены на тиражирование знаний, но никак не создание новых идей и прорывных решений. В классе лидеров нет. Все одинаково сидят и слушают руководителя – преподавателя. Оценивается процесс, но никто не ждет результата...

Что есть процесс? Посещаемость, своевременная сдача зачетов и экзаменов.

А что является результатом обучения? Защита проекта. Вернее, защита плана проекта, и, скорее всего, типового. Означает ли это его реализацию? Нет!

Получается, что нынешняя система образования не выходит на этап деятельности, в результате, выпускники не владеют навыками, а лишь неким набором знаний, не проверенным на практике, а также умениями повторить типовой алгоритм на понятной задаче. Ни о каких умениях речи не идет.

Какие методы используются в обучении? Написание рефератов (из интернета), заучивание скучных лекций, воспроизведение конспекта лекций на экзамене, чтение литературы, написанной несколько лет назад…

Как это способствует воспитанию лидеров? Никак! Разве что стимулирует борьбу с плагиатом, списыванием, имитацией бурной деятельности.
Студенты не нуждаются в подобной информации, не видят связи с реальностью, делают вид, что учатся, минимизируют собственные усилия. Преподаватели, в борьбе за рейтинги, делают вид, что учат, завышают оценки или дают возможность многократной пересдачи. Фактически, молчаливо поддерживают психологический контракт по имитации обучения обеими сторонами.Подобное обучение не несет никакой ценности, поэтому и оплачивается по минимуму, не устраивает работодателя, подвергается постоянной критике.

Если мы хотим воспитать лидеров, то нужно сделать все наоборот!

Нужно отказаться от пассивного тиражирования устаревающих знаний, от процессной модели обучения, направленной односторонне от преподавателя – к слушателю, перейти к решению проблем, сменить формат проведения занятий. Предлагается создать среду для воспитания лидеров!Что это означает?
  1. Перейти от взаимодействия «Родитель-Ребенок» -к модели «Взрослый-Взрослый»
  2. Вывести слушателей из зоны комфорта, т.к. невозможно что-то начать делать по-другому при неизменной модели поведения
  3. Ставить сложные задачи, для решения которых потребуется создание команд и проектная деятельность
  4. Дать возможность выбора способов коммуникации, решения задач, поиска ресурсов
Как можно этого добиться?

В существующей системе высшего образования, пожалуй, никак. Можно попробовать создать подобную модель в бизнес-образовании. Но для этого – бизнес-образование должно имитировать реальность. Действительно. Что такое бизнес-образование? Это бизнес (т.е. платное обучение), для бизнеса, о бизнесе и, возможно, от представителей бизнеса, т.е. бизнес-практиков, умеющих делать то, чему учат.

  Принципы моделируемой среды должны быть максимально приближены к реальным условиям.
  1. Разделять ценности!
  2. Передать лидеру ответственность за результат обучения
  3. Делать то, чему учишь
  4. Создать среду развития лидеров
  5. Вывести из зоны комфорта
  6. Научить учиться
  7. Дать возможность выбора
  8. Стимулировать инициативу
  9. Организовать командную работу
  10. Оценивать результат, а не процесс
Принципы нашли отражение в популярных концепциях управления. Вернее, наоборот. Усложняющиеся бизнес-задачи требуют новых методов решения. Обобщение методов решения приводит к появлению актуальных концепций. А уже они – оперируют принципами.

Итак…

1.Разделять ценности!

Концепция Value Based Management – управление по ценностям. Основана на поиске баланса интересов различных участников в достижении общих целей. В нашем случае, бизнес-образование создает условия решения сложных задач, в которых нет места списыванию, имитации деятельности, пассивному восприятию.

2.Передать лидеру ответственность за результат обучения

Концепция Leadership – лидерство. Каждый сам отвечает за траекторию развития, конечный результат, готовность к изменениям. Задача среды развития лидеров – предоставить ресурсы, возможности поиска информации, помощь под запрос.

3.Делать то, чему учишь

Концепция Business Agility – адаптивность компании. В реальной ситуации связана с построением бизнес-моделей, поиском закономерностей, проектированием желаемых состояний. Фактически, образовательная структура так же должна быть гибкой, адаптивной, разрабатывать и реализовывать стратегии

4.Создать среду развития лидеров

Концепция Design Thinking – креативное мышление. Означает отсутствие «правильных» ответов, стимулирование инноваций, поиск идей.

5.Вывести из зоны комфорта

Концепция Assessment 360. Предполагает передачу оценки на уровень стейкхолдеров. Т.е. работодателей, коллег по обучению, преподавателя, членов проектных команд, независимым центрам оценки компетенций, заказчику. Для этого применимы рейтинги, переход от зачетов и экзаменов – к проектной деятельностью, решению реальных задач. Приветствуется переход к многомерному оцениванию, разнообразию шкал, методов.

6.Научить учиться

Концепция Knowledge Management – Управление знаниями. Формирует навык обучаться разными способами, у разных спикеров, тренеров, представителей бизнеса, власти. В основе обучения должны лежать принципы сбора, систематизации, системного структурирования информации, поиска закономерностей, обобщения, визуализации. При таком подходе задача поиска и обработки информации перекладывается на слушателя, а роль преподавателя – помочь ресурсами под запрос. Таким образом, мы получаем не пассивную систему обучения, а активную.

7.Дать возможность выбора

Концепция Agile – гибкость в методах решения задач. Означает приоритет клиента, результата перед процессом, регламентом, документацией. Нацелено на сотрудничество с заказчиком, стимулирует готовность к изменениям. Выбор методов решения становится прерогативной слушателя, а не преподавателя.

8.Стимулировать инициативу

Концепция Interactive – означает взаимодействие, вовлечение. С этой целью используются самые разные приемы – деловые игры, тренинги личностного роста, общение в социальных сетях, использование закрытых групп для размещения видео-уроков и консультаций, авто-тестов, совместного доступа к редактируемым файлам для проектной работы. Стимулированию инициативы способствует переход к проблемно и проектно-ориентированному обучению, «перевернутый» класс, предусматривающий очный интерактив и внеклассное освоение теорий и концепций, технологий и инструментов, выполнение индивидуальных заданий.

9.Организовать командную работу

Концепция Scrum Team – технология пошагового выполнения сложных задач, предусматривающая на каждом шаге (спринте) выполнение полного цикла проектного управления: инициацию, планирование, реализацию, завершение. В начале и по окончании каждого спринта происходит взаимодействие с заказчиком и обсуждение минимальных версий работающего продукта для последующей доработки. Применение Scrum-методов хорошо себя зарекомендовало в социальном предпринимательстве. Проекты такого рода не требуют глубокого знания предметной области, хорошо подходят для обучения.

10.Оценивать результат, а не процесс

Концепция Gamification – игрофикация. Добавление в учебный процесс признаков игры, соревновательности, азарта, вызова. Проведение различных конкурсов, открытых рейтингов, смена правил игры, дополнительные баллы, ресурсы, штрафы за нарушение правил и т.д. 

Это далеко не полный перечень различных методов и приемов. Но самое главное, что в условиях быстрых изменений стране нужны лидеры, способные внедрять прорывные проекты. И задача выращивания талантов становится все более актуальной не только для системы бизнес-образования, но и для начального, среднего и высшего. И это серьезная проблема, которую нужно быстро решать, т.к. она напрямую влияет на Будущее страны.   
11 Августа 2017

Успешность, устойчивость и эффективность проектов

Успешность, устойчивость и эффективность проектов... 

Или 20 причин убить заведомо не успешный проект! 

Модная тема проектов! 

Стартапы, инновации, развитие, предпринимательство…Только ленивый не говорит об этом, вот и мы – туда же :) 

Идеи витают в воздухе, и даже чиновники повернулись лицом к непривычной деятельности и обучаются премудростям проектного управления. Школьники вовлекаются в решение сложных задач, и им в помощь проектное обучение, конкурсы и олимпиады… 

А там маячат и еще более модные темы – Scrum, Agile… 

Нет ничего проще – начать стартап! Есть множество обучающих курсов, инкубаторов и акселераторов, в которых рассказывают о бизнес-моделях, командах, техниках придумывания идей и прочих… 

Начать легко, продолжить сложнее, а уж вывести на уровень стабильного роста совсем непросто. 

Известна статистика: девять из десяти стартапов не выживают… 

Причины разные, и одна из них заключается в том, что мы хорошо представляем себе старт и даже наши первые шаги… 

Но чаще всего не думаем о масштабировании и развитии. А здесь есть очень важные параметры.  

Это: 
  • Успешность
  • Эффективность
  • Устойчивость 
Что в них общего, и в чем отличия? 

Успешность проекта

Определяется следующими факторами: 
  • Завершение проекта в установленные сроки. 
  • Соответствие качества продукта проекта установленному качеству в проектной документации.
  • Затраты финансовых ресурсов на проект не превысили установленных планом проекта затрат.
  • Удовлетворённость результатами проекта всеми вовлечёнными в него сторонами. 
В общем случае, успешность – это достижение целей проекта, заданных критериями качества, при ограниченных затратах ресурсов – времени и бюджета. 

И есть еще один фактор, связанный с удовлетворенностью проекта вовлеченными в него сторонами. 

При определении успешности чаще обращают внимание на внешних участников – заказчика, клиента, поставщика, инвестора. Реже – на команду и менеджера проекта. 

В чем отличие эффективности? 

Эффективность

С одной стороны, эффективность как социально-экономическая категория, оценивает соответствие проекта целям и интересам его участников. И в этом ее схожесть с успешностью. 

С другой стороны, эффективность, как коммерческая категория, имеет количественную оценку: соотношение затрат и результатов. 

В частности, может измеряться прибыльностью проекта, сроком окупаемости, рентабельностью. 

То есть отличием является связь результатов и затрат в относительных показателях. 

И, наконец, устойчивость проекта. 

Устойчивость

В отличие от успешности и эффективности, устойчивость лежит за пределами проекта. 

У нее тоже есть несколько аспектов. 

Первое, это достижение определенного уровня показателей в заданные сроки. Это могут быть и стоимостные, и натуральные показатели. 

Второе, это сопротивляемость рискам, что переносит нас в сферу управления рисками и сценарное планирование. 

Третье – это повторяемость или тиражируемость проекта

И вот этот третий аспект – это самый важный параметр, которым нужно управлять, но сложно из-за его субъективности. 

При каких условиях проект можно тиражировать? 

При наличии устойчивого спроса, а это связано с потребностями клиентов и заказчиков. 

При условии его прибыльности, что отвечает интересам инвесторов. 

В случае удовлетворенности команды проекта и ее желании продолжить сотрудничество в том же составе над схожими задачами.

Последний аспект нам кажется наиболее критичным, особенно при решении непонятных, запутанных задач.
Что может повлиять на готовность команды повторить свой опыт в аналогичном проекте? 
  1. Неграмотное управление проектом: несоответствующие процедуры, нехватка информации 
  2. Неумелое руководство, коммуникации, стимулирование, вовлечение 
  3. Несправедливое вознаграждение участников проекта, как материальное, так и моральное 
И другие… 

В чем причины? 

Причин много. 

Скорее всего, в незнании основ управления проектами, недооценке технологий и инструментов, непонимании принципа «win-win», переносе принципов иерархического управления в проектную деятельность. 

За 10 лет социального предпринимательства в рамках проведения различных программ обучения мне удалось накопить опыт распознавания первых признаков заведомо неуспешных проектов. Неуспешных и неустойчивых. 
Дело в том, что у меня есть глубокое убеждение: невозможно научить проектам, если их не делать! 
  • Как обычно обучают управлению проектами? 
Правильно. Учат формулировать идеи и планировать. 
Все! Защищается дипломный проект, который содержит всего лишь план. 
Но нет никакой гарантии, что команда или менеджер смогут этот проект воплотить. 
Потому что при реализации на первый план выходят совсем другие компетенции! 
  • А как их развивать? 
Мы уже 10 лет работаем в формате Проектного офиса и занимаемся вместе с нашими слушателями социальным предпринимательством. Учим не просто теориям, технологиям и инструментам, а делаем реальные события, прокачиваем навыки, творим добрые дела, создаем полезные и развивающие мероприятия. 

Рассмотрим примеры неуспешных проектов, которых за 10 лет моего опыта накопилось в избытке. 

Мне удалось классифицировать их признаки, что существенно помогает как можно быстрее закрыть заведомо неуспешный проект, в котором не учтены наши требования заказчика, а также потребности клиентов, команды проекта и других стейкхолдеров. 

Итак, по этапам. 

1.Инициация проектов
 
1.1.Проблема «Герой на диване». 

Придумывается модная идея, например, помощь Детскому дому. Нравится сама идея, но готовности ее реализовывать нет ни у автора идеи, ни у команды. Есть возможность выступить в роли спонсоров, но обойтись без реализации, т.е. не ездить и не проводить мероприятие.

1.2.Проблема «Занять денег и убежать»

Предлагаются идеи, заведомо конфликтующие с требованиями заказчика, использующие его ресурсы, бренд, возможности – в достижении собственных целей менеджера или членов команды 

1.3.Проблема «Я придумал вам дело» 

Придумывается идея для третьего лица или сторонней команды, которую невозможно реализовать собственными силами 

1.4.Проблема «Ведро крабов» 

Выдвигаются несколько схожих идей, у авторов нет желания объединить усилия, идет борьба за лидерство, происходит внутренний каннибализм, в результате, проекта нет. Похоже на ведро с крабами, из которого крабы выбраться не могут, т.к. их не пускают сородичи 

1.5.Проблема «Купил сыну машинку – сам наигрался» 

Имеется ярко выраженный перекос идеи проекта в сторону интересов менеджера проекта и его команды. Фактически, команда проекта ассоциирует себя с клиентом и хочет не организовывать проект, а, скорее, участвовать в нем. Отсюда проекты типа организации семинаров, деловых игр. 

1.6.Проблема «Великий Комбинатор» 

Предлагается идея, требующая участия профессионалов. Менеджер и команда готовы выступить в роли координаторов, отдавая все на аутсорсинг и принимая на себя, таким образом, роль заказчика 

2.Планирование проекта
 
2.1.Проблема «Что вы мне тут рассказываете?» 

Недооценка технологий управления проектами, отнесение их к теориям и противопоставление практике 

2.2.Проблема «Бедные родственники» 

Планируются задачи без согласования с заказчиком, выбираются не лучшие, а доступные решения и ресурсы 

2.3.Проблема «Сами с усами» 

Делается попытка менеджером – спланировать все самому, при этом команда не вовлекается в проект, не мотивируется и не взаимодействует с заинтересованными сторонами

2.4.Проблема «Пять лет без отпуска» 

Составляется план без учета мнения команды, обсуждения рисков, решения принимаются менеджером единолично, демотивированная команда не помогает менеджеру, у менеджера возникают перегрузки, обида на членов команды 

2.5.Проблема «Любая кухарка» 

Считается, что менеджеру все равно чем управлять, планирование отдается на откуп экономисту, специалисту в предметной области, специалисту в сфере управления рисками и другим, в результате, качество управления проектом крайне низкое 

3.Реализации проекта 

3.1.Проблема «Ждун» 

Наблюдается нежелание менеджера действовать и зажигать своим примером, ожидаются действия от участников проекта. В результате, проект не выходит на этап реализации 

3.2.Проблема «Испорченный телефон» 

Недоиспользуются средства коммуникации для полного информирования участников проекта обо всех актуальных состояниях 

3.3.Проблема «Павлик Морозов» 

Используется внутренняя информация проекта для передачи заказчику или спонсорам с целью получения личных преференций и негативно влияющие на сам проект 

3.4.Проблема «Героический менеджмент» 

Компенсируются недостатки планирования, организации, координации, мотивации – за счет сверхусилий членов команды 

4.Завершение 

4.1.Проблема «Корона маловата» 

Приписываются заслуги команды одному или нескольким организаторам, отсутствует благодарность членам команды и другим заинтересованным сторонам 

4.2.Проблема «Сын олигарха» 

Недооценивается вклад заказчика, использование его ресурсов, силы и влияния, авторитета и нематериальных активов в результаты проекта. Есть ошибочное ощущение исключительно собственных заслуг 

4.3.Проблема «Пух и Пятачок» 

Принимаются несправедливые принципы вознаграждения участников команды проекта, по принципу: «Пятачок, давай мы сначала съедим твою еду, а потом каждый – свою» 

4.4.Проблема «Награждение непричастных, наказание невиновных» 

4.5.Проблема «Победителей не судят» 

Отсутствует ретроспектива успехов и неудач команды в ходе реализации проекта 



 Что может помочь команде проекта?
  1. Постоянное взаимодействие с Заказчиком и другими заинтересованными сторонами проекта 
  2. Согласование интересов 
  3. Внешний и внутренний маркетинг 
  4. Открытость информации и привлечение внешних ресурсов 
  5. Тестирование идей и гипотез
  6. Мудрость и открытость менеджера проекта, готовность своим примером вовлекать участников 
  7. Значимость и амбициозность идеи 
  8. Объединение усилий заинтересованных сторон 
  9. PR проекта 
И это далеко не все рекомендации менеджерам проектов и их командам для успешного, эффективного и устойчивого управления проектами! 

Творите и вытворяйте! Растите и развивайтесь! 

Меняйте себя и этот мир – к лучшему!   

7 Августа 2017

Проектный офис в стиле Agile

Вы не поверите! Кажется, наконец-то нашлась волшебная таблетка от всего! 

Бирюзовые организации, вовлечение сотрудников, эффективные команды, Scrum, Agile и прочие премудрости пришли на смену менеджменту по инструкциям (Management By Instruction – MBI), менеджменту по целям (Management By Objectives – MBO). 

Компании бодро движутся в сторону управления по ценностям (Value Based Management - VBM) и критикуют предыдущие подходы, называя их: менеджмент 1.0, затем 2.0, и вот он – Менеджмент 3.0! 

Правда ли это так? Действительно, менеджмент в его классическом варианте умер? 

Конечно, нет!Как всегда, любой ответ зависит от ситуации. 

Компании работают в разных условиях. 

Есть те, кто работает в госкорпорациях или выиграли долгосрочный тендер. 

Есть те, кто заняли свою нишу и являются в ней монополистами. 

И, конечно, гибкие компании, максимально ориентированные на рынок. 

Поэтому системы управления будут отличаться. Как и способы внедрения изменений. 

Да, конечно, можно вовлекать персонал, согласовывать ценности, строить эффективные команды… 
Для чего? Для развития новых направлений, поиска конкурентных преимуществ. 

А если компания – на грани выживания? Антикризисное управление, быстрые шаги, ориентир – на цели и показатели.
Вопрос в другом. 
А как подготовить сотрудников к разнообразным подходам? 
К тому, что в условиях быстрых изменений нужны разные стили управления и разные методы? 

Выиграют не большие, а быстрые. Не ресурсоемкие, а гибкие! 

Имеет смысл разделять задачи. И здесь – нам в помощь модель Киневин (Cynefin Framework). Он классифицировал задачи, в зависимости от наличия опыта команды и сложности задачи. 
  • Упорядоченные простые задачи выполняются в формате: ощути-категоризируй-реагируй! Здесь применимы лучшие практики и каскадные методы (Waterfall), как в менеджменте, так и в управлении проектами. Управление по инструкциям. 
  • Упорядоченные сложные задачи выполняются в формате: ощути-проанализируй-реагируй! Здесь применимы хорошие практики и методы PMI, основанные на цикле Деминга: планируй-делай-контролируй-корректируй. Это классический менеджмент по целям.
  • Запутанные задачи выполняются в формате: попробуй-ощути-реагируй. И вот здесь-то и нужны возникающие практики Agile, Scrum, Lean.
  • Хаотические задачи выполняются в формате: действуй-ощути-реагируй и строятся на новых практиках. Это инновационные подходы, слабо формализуемые. 
Для подготовки команды к изменениям не стоит ждать усложнения ситуации, здесь подойдут тренировки для решения специфических задач, которые есть всегда. 

Например, поиска идей развития или создания нового продукта, или проведения рекламной компании, а, может, и некоего события – юбилея или Дня открытых дверей. 

С этой целью в компании может быть создан Проектный офис в стиле Agile. 

Проектный офис

Основные практики можно взять из технологий: 

Scrum – продвижение короткими циклами с достижением промежуточных, проверяемых результатов 

Lean Startup – создание в ходе циклов минимально жизнеспособных продуктов с постоянным тестированием гипотез. 

Бизнес-модель А. Остервальдера – балансировка потребностей и возможностей. 

Kanban – синхронизация действий членов команды за счет разделения задач по времени и выстраивания конвейера. 

Работа строится с максимальной визуализацией и открытостью, объединяет в переговорах заказчика и команду проекта, вовлекает ресурсы. 

Допустим, есть задача спроектировать рекламную компанию для какого-либо продукта. 

Организация работы может быть следующая:

  1. Формирование команд. Отдельно может быть выделена команда заказчика – отдел продаж или служба развития. И ей в помощь – команда проекта, в которую могут войти самые разные специалисты. 
  2. Организация встречи команд для фиксации требований заказчика. Здесь могут быть использованы «ментальные карты», Impact-Mapping, скетчи, таблица требований заинтересованных сторон 
  3. Работа команд над организацией первого спринта: определение времени выполнения, распределение задач, фиксация первого результата – визуальной карты требований. 
  4. Презентация карты заказчику, сбор обратной связи. Корректировка требований. Ретроспектива спринта – что получилось, что нет.
  5. Работа команд над концептом мероприятия. Здесь могут быть использованы Pixel-Matrix, «Мозговой штурм», шаблоны визуализации типа canvas и прочие. 
  6. Презентация заказчику, сбор обратной связи, корректировка, ретроспектива. 
  7. Работа команд над продающей листовкой, уточнение целевой аудитории, целей мероприятия. 
  8. Презентация заказчику, сбор обратной связи, корректировка, ретроспектива. 
  9. Работа команд над самим мероприятием, разработка промо-ролика или части реального действия. 
  10. Демонстрация заказчику, сбор обратной связи, корректировка, ретроспектива, итоговый прогон. 
  11. Подведение итогов, обсуждение. 
Для такого подхода нужна специфическая организация процесса

это жесткий тайминг, встречи с заказчиком (Scrum-meeting), обсуждение командой (Standup-meeting). 

Важны роли: координатор процесса (Scrum-Master), представитель заказчика (Product-Owner), команда проекта (Scrum-Team). 

В проекте тоже есть своя терминология: фазы – это равномерные спринты. К каждому спринту делается описание требований к результату (Backlog). 

Да и у всего проекта также есть примерное описание результата. 

В ходе реализации проекта возможны изменения, развороты, переделки. 

Плюс в том, что переделывается не весь проект, а лишь его последний результат. 

Хотя может быть по-всякому.Никто не отменяет параллельного существования в компании самых разных подходов к управлению проектами, субкультур, различных стилей управления и подходов к менеджменту. 

Все определяется задачами. Нет плохих и хороших подходов, есть подходящие и не подходящие для конкретного типа задач. 

Если говорить о массовом обучении сотрудников, то их можно вовлекать в социальное предпринимательство. 

Социальное предпринимательство

На сегодняшний день, это один из подходов крупных корпораций, работающих в условиях гарантированного спроса или государственного заказа. Где требования к результату понятны, измеримы, а сами задачи относятся к категории упорядоченных. В этом случае, социальное предпринимательство обладает всеми признаками сложных не упорядоченных задач, т.к. может не иметь бюджета, жестких требований заказчика, понятных результатов, согласованных интересов стейкхолдеров. 

Социальное предпринимательство отличается следующими характеристиками
  • объединяет команды на основе ценностей вокруг идей, 
  • опирается на истинное лидерство, а не заданное естественной иерархией компании, 
  • учит принимать решения
  • формирует гражданскую позицию и ответственность
Ведущие бизнес-школы уже давно приняли на вооружение проектный метод обучения. Но подавляющее большинство ограничивается всего лишь планированием проекта, а не его реализацией. Слушатели защищают дипломный проект, что не гарантирует его реализации. Могут быть курсовые проекты, которые так же завершаются защитой плана, но не практическим воплощением. 

Без реализации проекта нет никакой гарантии, что выпускники, владеющие методами разработки бизнес-плана, способны договориться, организовать, проконтролировать, сдать заказчику. Это совсем другие компетенции менеджера проекта. Именно за ними – карьерное будущее руководителя и залог успеха компании. 

В программах МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ с 2007 г. действует Проектный офис. Ежегодно реализуются 3-6 проектов. 

Особо приветствуются проекты, сохраняющие  традиции
  • Президенты в Детском доме (c 2011 г.) – мероприятия по профоритентации, например: Зарница, Робоквест, ПРОFest 
  • Международная Ассамблея управленческих кадров (с 2011 г.)
  • Конкурс на лучший дипломный проект (с 2008 г.) 
  • Конференция-видеомост «Умный дом» (с 2013 г.) 
  • Парусная регата (с 2013 г.) и т.д. 
В этом году Проектный офис координирует 4 проекта: 
  1. ПРОFest в Детском Доме (профориентация детей) 
  2. IV Международная Ассамблея управленческих кадров 
  3. Президентская ОлимпиаДА! 3.0 
  4. CosmoСлёт.Время Первых 
Обязательные условия
  • Scrum-технологии
  • Постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами 
  • Не менее 10 организаторов
  • Не менее 50 участников 
  • Полная документация по проекту 
  • Самоокупаемость за счет привлечения спонсоров 
  • Фото- видео-отчет 
  • Две публикации в СМИ 
Есть безусловная корреляция между участием в такого рода проектах и последующим карьерным ростом наших выпускников.