Блог Ларисы Малышевой

26 Декабря 2016

Бизнес-тренды, на которые стоит обратить внимание!

Бизнес-тренды, на которые стоит обратить внимание! 
Что почитать для разработки стратегии? 


В уходящем 2016 году стали актуальными тренды, которые, на мой взгляд, будут актуальными еще долго, поскольку смена бизнес-ландшафта и ускорение изменений внешней среды оказывают влияние на модели управления компанией. 

Что нас ожидает, в плане актуальных технологий и инструментов? 

Обратите внимание на следующие концепты! 
  1. Бизнес-моделирование 
  2. Business Agility 
  3. Бирюзовые организации 
  4. Lean Startup 
  5. Agile, Scrum 
Рассмотрим подробнее, почему именно эти направления заслуживают особого внимания? 

1. Бизнес-моделирование

К термину «бизнес-модель» интерес российских исследователей актуализировался после нашумевшей книги А. Остервальдера [И. Пинье, А. Остервальдер. «Построение бизнес-моделей. Alexander Osterwalder, 2010.]. 

Он описал компанию в виде следующих блоков: 
  • Потребительские сегменты
  • Отношения с клиентом
  • Каналы сбыта
  • Ценностное предложение 
  • Ключевые виды деятельности
  • Ключевые ресурсы
  • Партнеры
  • Структура затрат
  • Доходы 
Все эти блоки взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Под бизнес-моделью будем понимать графическое изображение структуры компании, отображающее системные и логические взаимосвязи. 

На самом деле, речь о бизнес-моделях шла и раньше. Первые упоминания появляются, относительно известных компаний: McDonald's и Toyota (50-е); Wal-Mart и Hypermarket (60-е); Fedеral Express и Toys R Us (70-е); Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer (80-е); Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms (90-е); Google, IKEA (2000-е) и т.д. 

А если говорить о графическом изображении, то под категорию бизнес-моделей могут попасть и отдельные инструменты. Можно выделить отдельные инструменты, типа SWOT, BCG, PEST и другие известные матрицы, которые описывают какой-либо аспект компании в двух координатах. Хорошо, если координаты позволяют увидеть динамику и служить в качестве инструмента диагностики и планирования, как, например, матрица BCG. 

Существуют модели комплексного описания компании, например, EFQM, OPM3 и другие, которые позволяют в ходе диагностики методом параметрической самооценки оценить уровень зрелости компании, а также выбрать идеальное состояние и выработать пути улучшения.Большинство бизнес-моделей статичны. Они применимы к конкретным условиям, хотя, зачастую, авторы не задают область ограничений. 

Пожалуй, только модели зрелости дают понимание динамики, хотя и у них есть определенные недостатки. Модели зрелости задают идеальное состояние, но не дают ответа на вопрос о приемлемом состоянии компании.В этом плане, актуальными будут динамичные бизнес-модели, которые не только дают описание идеала, но и позволяют определить текущее и приемлемое состояния, а также – переход от одного – к другому. Здесь, скорее, важно не само состояние, а быстрая адаптация компании к меняющимся условиям. То есть гибкость и адаптивность. 

Именно такая динамическая бизнес-модель была предложена и защищена мною в докторской диссертации 2005 г. [Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций? Учебное пособие. Екатеринбург: Учебно-методический центр УГТУ-УПИ. 2010. 438 с.

Моя авторская динамическая бизнес-модель изменений описывает идеальную компанию на 4-х рынках в виде блоков: тип рынка, стратегия, целевой показатель, тип продукта, модель управления бизнес-процессами, тип организационной структуры, структура системы мотивации. Дает ответ на вопрос: как должна выглядеть бизнес-модель компании при смене ситуации. 

2. Business Agility 

Термин «гибкости» или «адаптивности» компании был детально описан в книге R. Heisterberg, A. Verma. Creating Business Agility.: Wiley, 2014. 384 р. 

В книге описываются основные принципы создания адаптивных компаний. 

Принципы базируются на современных технологиях:
  • облачные вычисления (Cloud computing)
  • социальные сети и средства массовой информации (social media)
  • мобильность нового поколения (next-gen mobility)
  • потоковое видео (streaming video)
  • статистическая обработка больших массивов данных (big data) 
Здесь известно, так называемое, «Колесо прорывных инноваций», которое основывается на треугольнике облачных технологий, затрагивающих мобильные, социальные взаимодействия в реальном времени. 

Меняется поведение потребителей. Они пользуются мобильными приложениями, геолокацией, перекрестными отзывами об услугах. Им важна геймификация, фан, их поведение переменчиво, они легко меняют предпочтения, используют мультивалюту и он-лайн платежи, им важна символика и потребительская ценность. 

Это приводит к становлению интернета вещей, развитию искусственного интеллекта, роботизации, взаимодействии производителей и потребителей напрямую.Разработка стратегии адаптивных компаний, способных удерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, становится невозможным без долгосрочных прогнозов (форсайта).

 Компании вынуждены менять стиль менеджмента, переходить к созданию управленческих экосистем корпоративных знаний, ориентироваться на коллективный разум и вовлечение сотрудников. Эти принципы очень близки к понятию холакратии, основы которой были заложены еще в 1967 году Артуром Кестлером. В 2007 г. Тема была продолжена Брайаном Робертсоном: [B. Robertson. Evolving Organization. Integral Leadership Review 7. 2007.]. 

Холакратия – как система управления, ориентированная на распределенные полномочия и самоорганизацию – в противовес иерархии. 

В основу холакратии были положены следующие принципы: 
  • Роли вместо должностных обязанностей
  • Круговая структура – взаимодействие самоорганизующихся кругов с выделенными полномочиями
  • Технологии интегративного принятия решений, основанная на консенсусе 
  • Приоритет производственного процесса

3. Бирюзовые организации

Термин «Бирюзовые организации» принадлежит Фредерику Лалу. Организации разного цвета ассоциируются с разными бизнес-моделями в книге: Ф. Лалу. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с. 

Фредерик Лалу рассматривает историческую ретроспективу и описывает различные организационные парадигмы, которые, как И. Адизес, ассоциирует с этапами развития человека: 
  • Инфракрасная (реактивная) парадигма – существовавшая в период примерно 100-50 тыс. лет до н.э., характеризуется отсутствием иерархии, разделения труда, лидера
  • Пурпурная (магическая) парадигма – около 15 тыс. лет назад, связана с объединением в племена, усложнением решаемых задач, ограниченным разделением труда 
  • Красная (импульсивная) парадигма – около 10 тыс. лет назад, небольшие завоевательные армии под властью сильных вождей
  • Янтарная (конформистская) парадигма – около 4 тыс. лет до н.э., переход от племенного вождизма – к государствам и цивилизациям, появление формальных иерархий
  • Оранжевая (конкурентная) парадигма – переход к мироцентричности, лучшие –добиваются целей, но рады вернуться к формальным иерархиям, закрепляя иерархический приоритет
  • Зеленая (плюралистическая) парадигма – поиск справедливости, гармонии со всеми заинтересованными сторонами, построение меритократии, управление по ценностям
  • Бирюзовая парадигма – саморазвивающаяся организация по типу живого организма с элементами самоуправления и самоорганизации. 
На самом деле, в книге упор делается все на ту же модель зрелости компании и ее различные бизнес-модели. Идея не нова, а для нас – это пополнение копилки разных классификаций бизнес-моделей, в зависимости от ситуации или условий. 

Все эти парадигмы отлично укладываются в мою авторскую динамичную модель изменений, при этом красные организации – успешны в условиях монополии, янтарные – олигополии, оранжевые – конкуренции, зеленые – монопсонии. Бирюзовые организации уже известны нам под видом холакратии. 

Вывод все тот же: нет плохих и хороших организаций, нет правильных и неправильных моделей, есть – не подходящие к конкретным условиям, вот и все!

4. Lean Startup

Идея «бережливого (экономичного) стартапа» высказана Эриком Рисом.[Э.Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014]. 

Идея строится на пяти принципах: 
  • Предприниматели есть повсюду. Они могут работать в крупных компаниях, заниматься чем угодно. Это не мешает им в какой-нибудь момент придумать идею и начать ее продвигать
  • Предпринимательство – это менеджмент. Стартап – это не только продукт, но предприятие, которым нужно управлять
  • Подтверждение фактами. Стартапу нужны эксперименты и подтверждение гипотез для построения устойчивого бизнеса
  • Цикл «создать – оценить – научиться». Бережливый стартап, в отличие от традиционного, начинается с действия. В то время, как традиционный подход опирается на долгие процедуры планирования и начала работы после получения бизнес-плана. Бережливый стартап может начаться с продажи того, что еще не создано
  • Учет инноваций. В бережливом стартапе особую значимость приобретают результаты и точки контроля промежуточных показателей для своевременного реагирования. 
Концепт бережливого стартапа опирается на команду и основывается на идее, которая постоянно тестируется и корректируется. Тестирование проводится на реальной целевой аудитории. Например, после описания идеи – анонс публикуется и собирается обратная связь. Далее вносятся корректировки, получается следующий минимально возможный продукт или его детальное описание. И уже на этот анонс могут поступить предварительные заказы. Фактически, продажи продукта могут опережать его реальное производство. 

Такой подход к разработке стартапа существенно отличается от классического, каскадного планирования, при котором проводили исследования рынка, далее разрабатывали бизнес-план и искали инвесторов. То есть не обращались напрямую к покупателям, а сначала имели дело только с инвесторами. Несомненно, каскадное планирование не ушло в прошлое. Вопрос – в задачах, типах рынка, ресурсоемкости, сложности продукта… 

В бережливом стартапе процесс вывода на рынок состоит из 2-х этапов. 

Первый посвящен тестированию продукта. На каждом шаге формируется и проверяется некая гипотеза. В случае опровержения, возможен разворот (вираж) к началу разработки. В случае подтверждения – начинается следующий этап: тестирование каналов продвижения. Здесь также возможны развороты и быстрая смена курса. 

Целью второго этапа является развитие продаж, а, следовательно, бизнеса. Такой подход к планированию – быстрыми циклами, с возможными возвратами и корректировкой, относится к гибким методам управления проектами – Agile. 

5. Agile, Scrum

В 2016 году очень активно начала муссироваться тема гибкого управления проектами в стиле Agile. Казалось, опять появилась таблетка счастья и единственно верный способ управлять проектами. Но, как обычно, все гораздо прозаичнее. 

Собственно, Agile – это целое семейство технологий управления проектами, включающее и Scrum, и Канбан, и Lean, и другие… Технологии уже давно используются для проектов в сфере разработки IT-продуктов, уходят корнями в 30-е годы 20 века. 

Достаточно подробно отличия гибких методов описаны в книге: Д. Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проектами. 2016. 

В 2001 г. Принципы Agile были зафиксированы в Манифесте, и, пожалуй, с тех пор гибкие методы стали распространятся в сферах, которые ранее их не использовали. 

Манифест Agile: 
  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану 
Откуда такой внезапный интерес? Все объясняется моделью Кеневина (Cynefin Framework). 

Дело в том, что гибкие методы очень подходят для запутанных задач. Если классифицировать задачи с позиции известных и неизвестных задач, а также команд, имеющих и не имеющих опыт участия в проектах, то мы получим четыре варианта. Для решения известных задач опытной командой отлично подходят каскадные методы планирования. 

Проектные методы PMBoK помогут неопытным командам в решении известных задач. Запутанные задачи – это неизвестные задачи, которые опытная в проектном управлении команда до сих пор не решала. Вот тут-то и Agile! 

Надо понимать, что сложность внешнего окружение, непредсказуемость, кризисные явления как раз и привели к появлению задач, которых раньше не было. Отсюда – и внимание к методам, которые раньше были не актуальными. 

В каких случаях рекомендуется гибкий подход? 
  • Неизвестная задача
  • Отсутствие опыта решения подобных задач у команды 
  • Непонимание заказчиком конечного результата 
  • Неясные сроки окончания, сложности планирования
  • Итерационный процесс 
  • Постоянный контроль и согласование, проведение ретроспективы
  • Взаимопомощь и взаимозаменяемость участников 
В чем принципиальные отличия гибких методов?
  • Команда состоит из скрам-мастера, владельца продукта и других членов команды, специализация которых - минимальна
  • Проект выполняется итерациями (спринтами) от 1-й до 4-х недель, каждый из которых включает в себя все процедуры управления проектом: планирование, реализация минимально возможного продукта, сдача владельцу, корректировка, завершение – ретроспектива
  • В начале планируется весь продукт и оценивается примерное время разработки, которое делится на равномерные отрезки (спринты), каждый спринт планируется отдельно
  • Для согласования действий проводятся ежедневные митинги не дольше 15 мин., используются средства визуализации (канбан-доска), перераспределение задач в ходе реализации. 


Итак… Читаем! Думаем… Разрабатываем стратегии :) 

Литература

  1. И. Пинье, А. Остервальдер. «Построение бизнес-моделей. Alexander Osterwalder, 2010
  2. Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций? Учебное пособие. Екатеринбург: Учебно-методический центр УГТУ-УПИ. 2010. 438 с. 
  3. R. Heisterberg, A. Verma. Creating Business Agility.: Wiley, 2014. 384 р. 
  4. B. Robertson. Evolving Organization. Integral Leadership Review 7. 2007. 
  5. Э.Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014 
  6. Д. Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проектами. 2016  
16 Декабря 2016

Eduniversal-2016. Декабрьские тезисы из летней Австралии

По результатам Конвенции Eduniversal-2016, хочу поделиться фактами и своими личными гипотезами и соображениями (выделила их курсивом). 

Об идее Международного рейтинга Eduniversal

Вот и завершилась 9-я Конвенция Eduniversal Международного рейтинга Бизнес-школ ТОП-1000 и ТОП-4000 мастерских программ и МВА. Ежегодно на встречу съезжаются представители лучших бизнес-школ и программ для награждения и обмена опытом. В этом году в Австралийский город Перт съехались представители 154 стран. Конвенция Eduniversal поделила мир на 9 географических зон, а программы – по специализациям. 

Каждый год Конвенции проводятся в разных странах: Франция (2008), Южная Африка (2009), Чехия (2010), Китай (2011), Перу (2012), Индия (2013), Турция (2014), США (2015). Учредители и организаторы Eduniversal – французы. Есть международный научный комитет с 9 независимыми членами Совета из разных стран. 

Предварительно, для каждой страны устанавливаются квоты, исходя из уровня развития системы образования в стране, количества жителей, доли валового внутреннего продукта на одного жителя, количества студентов. Таким образом, происходит выравнивание страновых различий, и обеспечиваются равные права для различных участников.Далее внутри каждой страны происходит деление Бизнес-школ по 5 уровням, которые определяются количеством пальмовых ветвей. Каждый уровень задается значимостью Бизнес-школы и ее известностью, наличием аккредитаций, количеством слушателей и студентов. Здесь же проводится анкетирование выпускников для более полного представления о качестве образования. 

В результате, Бизнес-школы выстраиваются по рейтингу: от региональной Бизнес-школы (1 пальмовая ветвь) – до школы мирового уровня (5 ветвей).И, в завершение, картину дополняет голосование деканов Бизнес-школ, которые оценивают лучшие практики, известность на международном рынке, значимость для развития образования в мире.Таким образом, формируется рейтинг ТОП-1000 Бизнес-школ. 

В этом году победителями стали три лучшие Бизнес-школы мира: 
  1. Copenhagen Busines School (Denmark) 
  2. INSEAD (France) 
  3. Harvard Business School (USA)

На фоне самых разных аккредитаций, может показаться, что слишком мало оценены ресурсные факторы, а оценки выпускников и деканов субъективны. Но, на мой взгляд, Eduniversal – это один из самых справедливых рейтингов именно потому, что не оценивает ресурсы, не сравнивает количество выпускников и обороты Бизнес-школ – все они работают в разных условиях, и поэтому не сравнимы.Eduniversal опирается на оценку 360, т.е. клиентов (выпускников), профессиональных сообществ (аккредитации и наличие зарубежных партнеров), коллег мирового сообщества. 

А это как раз и есть всесторонняя оценка результата.Что касается программ, то они, мало того что разделены по специализациям, но и по уровню – мАстерские, магистерские, МВА. Программы ранжируются в своих уровнях и специализациях, поэтому результаты вполне сопоставимы и дают возможность участникам – найти себе партнеров и коллег по интересам. 

О Конвенции Eduniversal 2016 

В этом году конференция (или, как ее называют, конвенция) проходила в Австралии, в городе Перт. Организатор – крупнейший университет Curtin University. 

Сам город находится на юго-западном побережье океана, несколько вдалеке от столичных городов. Университет расположен на территории кампуса и отличается обилием цветов и растений, удобными аудиториями, разнообразием малых архитектурных форм и форматов, очень современной аппаратурой и оборудованием. Учатся в университете 53000 студентов и слушателей. 

Бизнес-школа университета – одна из крупнейших в Австралии, имеет международную аккредитацию AACSB. С 1980 г. предлагает широкий спектр многонациональных и мультикультурных программ бизнес-образования по всему тихоокеанскому региону. Стратегия – глобализации. Обмен слушателями и студентами осуществляется с 60 партнерами из 16 стран мира. Одним из конкурентных преимуществ является тесная связь с крупными промышленными игроками и прикладные исследования под запрос промышленников. Фокус в обучении – на практико-ориентированность, гибкие методы обучения для повышения инновационной активности, самомотивация и связи с выпускниками в разных странах. 


Глядя на новейшее оборудование и обилие разнообразных исследований, поневоле задумываешься и сравниваешь с отечественными вузами. Идея огромного университета с хорошей инфраструктурой, передовыми технологиями – внушает уважение. Кампус впечатляет продуманностью, автономностью. 

Получается, что мы только сейчас начинаем копировать эту модель, но с какой-то другой стороны. Мы не создаем крупные структуры с нуля или на базе единственного, лучшего, университета, а пытаемся сделать из небольших университетов – путем объединения – целое. А это целое – получается гораздо сложнее из-за разницы в оргкультуре, традициях, направлениях. Закрадывается мысль. А не проще ли было бы создать крупные федеральные университеты на базе одного наиболее подходящего вуза без всяких присоединений разнообразных и плохо прилегаемых друг к другу составляющих? В результате присоединения, получили из одного сильного и нескольких средних университетов – один , ниже среднего, за счет внутренних противоречий и непрекращающихся реорганизаций. А плюс к этому – иерархическую структуру, которой сложно управлять. Теряются специализации, сильные научные школы, специализированные структуры объединяются путем стирания специализаций и размывания специфики. 

То есть идея укрупнения и аккумулирования ресурсов, в целом, хорошая, и цель правильная – создание единого научно-ресурсного центра. Это видно на примере Иннополиса в Казани. Но пути достижения этой цели разные, а от этого и затраты не сравнимы, и сроки существенно различаются. Фактически, мы теряем время на преобразования, вместо движения вперед. 

Сильно отличается и статус Бизнес-школ в университетах. В то время, как европейские и азиатские бизнес-школы являются реальными драйверами изменений и точками роста инновационной активности, в России университеты мало опираются на дополнительное профессиональное образование (ДПО). Участие в международных рейтингах, отсутствие аккредитационных показателей по направлениям ДПО привели к тому, что приоритетным в вузе является высшее образование и научная деятельность, но не бизнес-образование. 


О программе 

Программа Конвенции Eduniversal-2016 была достаточно разнообразной. Формат проведения – панельные дискуссии с участием экспертов ведущих бизнес-школ. 
  1. Инновации во взаимодействии с негосударственными провайдерами 
  2. Изменения в международном образовании: маркетинг, подбор кадров 

  3. Лучшие практики во взаимодействии университетов и негосударственных провайдеровЭкспорт национального образования и региональные экономики 
  4. Инновации образования Будущего: вызовы методам обучения, преподавателям, школам 
Кроме этого, состоялись мастер-классы и воркшопы: 
  1. Глобальный рекрутинг: как работать в разных регионах? Удержание и привлечение лучших студентов 
  2. Ключевые выводы из Национальной Международной стратегии в сфере образования на примере Австралии 
  3. Проектирование инновационных программ МВА в свете вызовов глобализации и нестабильности 
  4. Новые подходы в обучении HR 
  5. Единая платформа для нетворкинга выпускников МВА 

Надо сказать, что формат панельных дискуссий гораздо интереснее отдельных докладов. 

Появились новые темы – взаимодействие с негосударственными провайдерами, борьба за лучших студентов, взаимодействие национальных и региональных образовательных политик, новые методы обучения и проектирование программ. 

Организация конференции и взаимодействие участников происходили на основе мобильного приложения Swapcard, что существенно упростило информирование, обмен контактами и ресурсами. 

Бросилось в глаза, что под бизнес-образованием зарубежные вузы понимают не только МВА и магистратуру, но и бакалавриат. Закралось подозрение, что, в отличие от российских реалий, степень государственного регулирования зарубежных вузов существенно ниже. И вузы, действительно, работают по всем программам в тесном контакте с заказчиком – то есть с бизнесом. Это дает им право относить даже академические программы к категории бизнес-образования. 

У нас так не получается. Программы бакалавриата и магистратуры резко отличаются от программ бизнес-образования, поэтому тяжело сравнивать. В понимании зарубежных коллег, университет является самым инновационным агрегатором в регионе, все программы и проекты которого нацелены на взаимодействие с бизнесом. Бизнес, как основной заказчик, решает свои проблемы с кадрами за счет университета, платит за обучение, исследования. От этого регион развивается, создаются новые рабочие места, направления, бизнесы. Растет налогооблагаемая база, из которой государство выделяет средства университетам. 

У нас вроде как все заинтересованные стороны те же, но последовательность процессов другая, от этого, наверное, и результаты разные. 



О содержании 

Что нового прозвучало в этом году на конференции? 

Спикеры отметили новые вызовы: 
  1. Технологический прорыв – в платформах обучения (объединение и разнообразие), образовательных методиках 
  2. Глобализация – обмен студентами, партнерство, международные аккредитации и рейтинги
  3. Новая парадигма цепочки ценности – трансформация бизнес-школ в институты управления, преобразование в центры государственной политики и предпринимательства, курсы – не фундаментальные, а прикладные в условиях нестабильной экономики, социальные проекты 
Также были отмечены различия. 
  1. В целях обучения – развитие навыков: технических, коммуникативных, решения проблем, лидерства и командообразования, навык готовности к изменениям, активности в обучении, взаимодействия, самообразования, самооценки, критического мышления и креативности 
  2. В ролях преподавателя: объяснение или презентация информации, выдача инструкции к заданиям, мониторинг обучения и выполнения заданий, метоичская поддержка процесса обучения, оценка слушателей, использование опросников, тестов, владение информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ), практика «перевернутых» классов, создание дистанционных курсов, взаимодействие со слушателями, мобильная поддержка обучения, использование виртуальных сессий, управление групповой динамикой и «большими» аудиториями на основе ИКТ. 
  3. В ролях слушателей: поиск, обработка и презентация информации, освоение учебных материалов, выполнение заданий и проектов, работа в командах с другими участниками, участие в очной работе, использование ИКТ-технологий, взаимопомощь, взаимная оценка, рефлексия, удаленное взаимодействие с участниками обучения, взаимодействие с преподавателем.

Практически, все говорили о результатах – то есть о том, каким должно быть образование. Но никто не говорил о технологиях достижения такого идеала и алгоритме перехода из одной точки – в другую. 

Такое впечатление, что была какая-то одна модель, а потом внезапно, откуда-то появилась новая – адаптированная к другим условиям. Наверное, этот эффект быстрого перехода и создает ощущение легкости внедрения и копирования какого-то конечного результата, но не процесса его достижения. 

На мой взгляд, здесь пропущены очень важные факторы. Система обучения сама по себе не изменится, преподаватели не станут в одночасье современными и грамотными в части новых технологий. Курсы волшебным образом не поменяются, даже если сократить аудиторные часы и начать читать лекции on-line. 

Попытка бессистемно скопировать современные идеи – «перевернутых классов», дистанционного обучения, индивидуальных траекторий и прочих – может привести к разрушению системы, в целом. На самом деле, перечисленные технологии являются следствием от переориентации на другого заказчика (бизнес), зависимости от его финансирования, внедрения проблемно-проектного курса (в отличие, от предметно-теоретического), освоения новых технологий с помощью современного оборудования. И здесь мне видится, гораздо более длинный путь, нежели сокращение очных часов, объединение нескольких групп в одну и т.д. 

Сам процесс предполагает – вначале создание условий для рыночного, а не ресурсного подхода. На основе государственной политики, затем – стратегии вуза. Далее – создание благоприятных условий для преподавателей – развития их научного, творческого, педагогического мышления. Обучение преподавателей. Разработка новых курсов, создание среды нетворкинга и обмена опытом. Тогда и будут достигнуты результаты – и перевернутый класс, и проекты, перерастающие в бизнес, и развитие лидерства, предпринимательства и прочих 


Резюме 

Отличное мероприятие Eduniversal! Место встреч и нетворкинга, обмена опытом и идеями, поиска партнеров и новых направлений. Важный повод – рейтинг и номинации, оценка качества и места Бизнес-школ среди мирового образовательного ландшафта. 

Замечательная традиция – перемещения по странам. Как еще уловить специфику, национальные особенности, если не увидеть все своими глазами? 

Хорошая возможность увидеть эффективную модель бизнес-образования, оценить разрыв в моделях, осознать разницу и стратегию перехода. Хотя… Вполне вероятно, что в России может быть создана или воссоздана и более эффективная образовательная система, с учетом национальной специфики, ресурсов и приоритетов. Мы уже убедились, что копирование может привести к обратному результату. 

Запоминающееся событие! Каждая Конвенция – это совмещения приятного с полезным, инновационного с практичным, интеллектуального – с эмоциональным. 


Спасибо команде Eduniversal!   

15 Ноября 2016

Образовательный Марш-бросок в Будущее… Памятка преподавателям

Мы все ругаем систему образования! 

Мы упрекаем ее в былой славе, сравниваем с заграницей, предлагаем локальные улучшения. 

Но они, скорее, ухудшают общую картину, делая обучение фрагментарным, бессистемным, и не интересным, несмотря на наличие активных форм. 

Мы все точно знаем, как надо! И все равно не довольны… 

Кому-то не хватает харизмы тренера и скучно слушать теорию…Кому-то, наоборот, нужно ободрение и заряд энергии, а содержание не важно!Кто-то пришел решать проблему и отточить определенный навык, А для кого-то семинар или тренинг – возможность встретиться с нужными людьми, и все остальное не важно!Странно, когда начинают сравнивать тренинги, семинары, деловые игры, конференции и другие самые разнообразные форматы… Удивительно, когда собирается «стенка-на-стенку» с обсуждениями «тренинги – вред или польза?» 

В последнее время дискуссия набирает обороты, но она беспочвенна и бесперспективна. Нельзя сравнивать несравнимые вещи.А давайте вначале договоримся о понятиях и зададим некую канву и классификацию. 

Попробуем разделить потребности по двум принципам: форма и содержание. Легкая, коммуникативная форма и понятное содержание – это, скорее, область психологии, коучинга, тренингов личностного роста. Легкая форма и серьезное содержание – это область сессий, проектов, деловых игр. Серьезная форма и легкое содержание могут относиться к семинарам, лекциям, мастер-классам. А тяжелая форма и серьезное содержание, скорее, относятся – к конференциям, симпозиумам. 

В чем секрет успешного тренинга? А мы его и не найдем. Поскольку каждому потребителю нужен разный акцент, формат, соотношение формы и содержания. Не случайно мы делимся на интравертов и экстравертов; визуалов, аудиалов, кинестетиков и дигиталов. А если сюда еще добавить ситуативность, важность и срочность проблемы, степень ответственности и другие характеристики, то мы получим бессчетное число сочетаний, которое характеризуется просто формулой: на всех не угодишь.Как бы то ни было, в любом случае, у слушателей есть определенные ожидания, новые технологии, доступность контента и множество продуктов-заменителей, которых не было раньше. 

И все говорят о том, что образовательные программы должны включать в себя новые подходы, и они смогут носить гордое имя:
  • Проблемный (Problem-Oriented) курс,
  • Проектно-ориентированный (Project-Oriented),
  • Перевернутый (Flipped Learning),
  • Смешанный (Blended Learning),
  • Обучающий действием (Learning-By-Doing),
  • Геймифицированный (Gamification),
  • С интерактивными методами (Interactive),
  • Вытягивающими технологиями обучения (Pull&Push), 
  • Наставничеством, менторингом, консультированием, ассессментом. 
А что кроется за этими терминами? И используем ли мы их на 100%, чтобы иметь дело с новой моделью обучения? 

В курсе мы обсуждаем проблемы. Проблематику дисциплины, ее противоречия в определениях, историю развития. Основную проблему – что существующие методы не подходят, а новых – еще не придумали. Делает ли это наш курс проблемным? Нет! В диссертационных работах этот шаг делается для оценки актуальности исследований. А в курсе – демонстрирует слушателям многогранность и внутренние противоречия. Помогает ли это им в решении их конкретных проблем? Нет! 

В рамках курса предусмотрен проект. Каждый слушатель должен выполнить задание по определенному алгоритму на примере своей ситуации. Делает ли это наш курс проектно-ориентированным? Нет! Потому что из всего цикла управления проектом присутствует всего лишь элемент планирования, да и то – по заданному алгоритму и в отсутствие команды. 

Вся теория выдана списком литературы, а в классе проводятся игры, презентации, обсуждения. Является ли курс перевернутым? В некотором смысле да. Но есть ли у нас уверенность, что нужная литература будет прочитана, и перед занятиями слушатели готовятся и читают? И не подменяем ли мы, таким образом, обучение – развлечением? 

Хорошо! Список литературы не выдаем, но снимаем видеоролики и пересказываем теоретические аспекты максимально бодрым голосом. А в классе все так же продолжаем использовать интерактив? Можем ли вести речь о смешанном обучении? Скорее, да. Но! Где гарантия, что визуалы и кинестетики будут слушать «говорящую голову», даже очень энергичную? 

А как мы понимаем «обучение действием»? Даем инструкцию для выполнения проекта, пишем Методические указания по выполнению заданий и так далее. И следующий вопрос: а чему обучаем? Писать документы? А где же действия?Новое слово в обучении – геймификация. В курс добавляются персонажи, рисуются комиксы, придумываются бонусы, рейтинги, задания… И здесь тоже есть две крайности: игра как развлечение, и бонусы по результатам выполнения заданий. А задания, зачастую, друг с другом никак не связаны, не ясно, как связаны с общей логикой курса и вообще могут быть тестами, проверяющими усвоение теории. Мы, правда, считаем, что это интересно нашим слушателям? И мы их не заставляем в рамках игры угадывать правильные ответы. Интересно, а какой навык мы при этом развиваем? 

Щедро добавляем к нашему курсу – интерактив. В интернете можно найти самые разные игры, разминки, кейсы. Мы с удовольствием используем «мозговые штурмы» и презентации, решаем кейсы и не даем систему, не формируем умение классифицировать и систематизировать, слабо связываем с идеей и логикой курса. А еще используем «чужие» кейсы и говорим любимую фразу всех времен и народов, что «правильных ответов нет». 

Набирающие популярность методы фасилитации и модерации, тотальная визуализация, несомненно, привносят атмосферности в ход занятий. Но форма всегда вторична! А методы должны подстраиваться под цели и сюжет, а не наоборот. А вот еще скетчинг – рисование в ходе занятий. Да, весело! Да, наглядно и можно сфотографировать! Но ведь это же чужая логика, чужие акценты… Где гарантия, что художник верно передал мысль преподавателя? 

И вот такой результат мы пытаемся оценить. Знания – тестами! Умения – выполнением заданий по известному алгоритму. Навыки – оценкой проекта. Вернее, его планом. Что из этого пригодится в реальной жизни? А как только появляются известные алгоритмы и схожие задачи, начинается борьба с плагиатом. Слабые знания объясняются плохой посещаемостью. И начинается отслеживание процесса, а не результата… 

Итого! Мы уверены, что наши образовательные курсы полностью соответствуют лучшим мировым практикам, но мы глубоко заблуждаемся… Косметический «ремонт» курса не меняет его принципиально. Он все так же скучноват, далек от реальности, не мотивирует и не развивает. Хотя и развлекает. 

А надо ведь браться совсем с другой стороны! 

Первое, что нужно сделать, это понять реальные проблемы в своей сфере. Причем не теоретические, а практические. Попытаться их сгруппировать и выстроить в причинно-следственной карте проблемного поля. И мы получим последовательность решения проблем. Реальных, деятельностных проблем. Конечно, выиграют практики, которые сталкивались с этим лично, понимают симптомы и проявления. Теоретикам уже на этом этапе придется сложно. 

Что такое последовательность решения проблем – это некая дорожная карта, и собственно проект. То есть в ходе всего курса мы будем последовательно работать над проектом. Желательно, найти реальный, а не виртуальный объект – предприятие, отдел, руководителя, которого как раз эти проблемы и касаются. 

Считайте, что мы нашли «цепочку ценности» курса, которая переводится в последовательность шагов, которые нужно сделать. Алгоритм понятен, но его нужно реализовать, а для этого потребуются реальные проектные команды из числа слушателей, которым нужно дать полную свободу действий и определить лишь точки контроля. Они будут заинтересованы в эффективных способах коммуникаций, проектной деятельности. 

Вот эти взаимодействия и нужно оставить в очном формате. А все остальное – вывести в офф-лайн. Какую роль при этом выполняет преподаватель? В очном формате ему потребуются методы организации проектной работы, но не для того чтобы делать вместо слушателей, а делать вместе с ними. И, по возможности, научить модерации и фасилитации, умению вести переговоры, самостоятельно планировать ход проекта и корректировать общий сюжет прохождения курса. 

При таком подходе в курсе появляются реальные, живые проблемы, настоящие кейсы, сценарии решения, отсутствие «правильных ответов» и приобретение грандиозного опыта реальной деятельности. 

А куда же делась теория? А она есть… Ее много, она плохо структурирована, но ее можно найти. И вот тут – следующая технология – самостоятельный поиск нужной информации, систематизация и структурирование. Вот тут преподаватель может помочь советами, а может также подключиться к поиску нужных решений и приобрести полезные навыки участия в проекте, смены ролей, пополнению своей копилки кейсов, книжек и прочего. Важно включаться на этапах разбора полетов, подведения итогов, обобщения, систематизации. Теоретические вопросы – в качестве техподдержки. Клипово? Нет! Зависит от квалификации преподавателя. 

А уж если в конце курса удастся выйти на обобщения и ограничения применимости, перечень концепций и сборку терминов – хорошо. А если вынести этот этап в качестве контрольного, и затребовать отчет по проекту? А сам отчет представить реальному носителю проблемы? Вообще супер. 

Что касается оценки. Реализация проекта предполагает вполне измеримый результат. Дополнительно – члены команды могут оценить вклад каждого, его полезность, компетентность и много чего еще… Ну, и, собственно, носитель проблемы – также может оценить решение и дать толковую обратную связь. Экзамены? А зачем? Тесты? А про что? Информация пополняется, меняется. Важен не навык копирования из интернета, а умение найти нужную, обработать и использовать. А вот и рейтинги

А вот и смена роли преподавателя и уровня его вовлеченности. Его доступности – и не только по телефону и по электронной почте, а в Skype, Viber, Facebook и прочих. Это его способность быстро отвечать и быть членом команды этого увлекательного проекта под названием «курс». 

От контроля – к координации, от оценки – к сотрудничеству, от недоступности – к соучастию. 

От иерархии «учитель – ученик» - к взаимному обучению и взаимодействию. 

От закрытости – к нетворкингу! В соцсетях, конференциях, профессиональных сообществах, клубах, советах выпускников и прочих. 

И дааааа! Продвижение курса, поиск ресурсов и партнеров, экспертов и заказчиков, продающие названия и PR. И это тоже задача преподавателя, предпринимателя в сфере образования.Самая большая проблема – отчетность перед вузом, Минобразования, контрольными органами. С одной стороны, они приветствуют все самые модные современные слова, но вместе с тем – должно быть деление на лекции и практики, модель компетенций, привязанная к оценочным процедурам, список литературы не старше 5 лет, учебная программа на n-листах и прочее… 

Все ли смогут? Нет. 

Всем ли нужно? Нет. 

Возвращаемся к началу статьи. Всегда будут разные задачи, разные типы восприятия, разные ситуации и цели.Резюме. Есть давно существующая, консервативная, «стандартизованная» модель обучения. Она хорошо работает в неизменных условиях тотального спроса на однотипных специалистов. А условия изменились, и нужны совсем другие. Гибкие, умеющие думать, адаптивные, разнообразные. И чтобы эта модель заработала, нужны условия. Совсем другие критерии и показатели, переход от контроля процессов и ресурсов – к независимой оценке результата. 

Но это уже совсем другая история…  
14 Ноября 2016

Прорыв в образовании с помощью общественной аккредитации? Почему бы нет!

Мы часто сталкиваемся с самыми разными процедурами соответствия. Соответствия стандартам качества, государственным требованиям, регламентам заказчика и так далее…Вначале пишутся стандарты, требования, регламенты, а затем – разрабатываются процедуры оценки соответствия. Так было установлено много-много лет назад, но действует по сей день. Сложно усомниться в полезности процедур, в основе которых издавна лежала следующая идея. Поиск, анализ и обобщение лучших практик, фиксация базовых принципов, выработка критериев, добавление метрик, разработка процедур, проведение самооценки и установление несоответствий, их устранение и, собственно, очная экспертиза. 

Что мы получаем в результате? 
  • Степень соответствия некоей усредненной универсальной модели,
  • План устранения несоответствий и доведения до некоего стандарта,
  • Управление по отклонениям от созданного кем-то когда-то идеала 
На первый взгляд, все хорошо и правильно. А вдруг идеал уже не идеален? И мир изменился настолько, что следование стандартам убьет любую систему. А выживут – гибкие и быстро адаптирующиеся. Способные самостоятельно выстроить целевое состояние и достичь конкурентного преимущества? Стандарты хороши в стабильных условиях, при наличии массового спроса и гарантированной схожести результатов. А где собственные уникальные находки? А кто сказал, что стандарт неизменен? Мы точно уверены, что до сих пор обобщенные много лет назад практики до сих пор остаются лучшими? 

Отвлечемся от существующих до сих пор подходов и начнем рассуждать в современных реалиях и нынешней ситуации. 

Остановимся на примере оценки качества образования. Сейчас уже совершенно точно наличие площадей, библиотеки, компьютерных классов и доступа в интернет относится к гигиеническим факторам. Компьютеры есть, практически, у каждого студента. Доступ в интернет осуществляется через Wi-Fi с обычного телефона. Занятия могут проводиться удаленно, дистанционно, как и доступ к библиотеке или любым другим интернет-ресурсам.А уж в сфере бизнес-образования тем более! Занятия можно организовать в бизнес-центре, на территории заказчика, в конференц-зале – где угодно… То есть все инфраструктурные факторы – это не предмет оценки качества, а данность, которая должна быть. 

Предположим, что современные условия диктуют какие-то другие требования, с учетом новых технологий, проблем, потребностей. Что мы могли бы отнести к лучшим практикам бизнес-образования?Начнем с анализа потребностей заинтересованных сторон. 

Кто он, наш потребитель? Успешный бизнесмен, заинтересованный в развитии компании, руководитель, стремящийся повысить свою эффективность, специалист, нацеленный на карьерный рост?Допустим, бизнесмен, заинтересованный в обучении бизнесу. 
  • Он хочет комплексный, системный, практико-ориентированный обзор современных достижений в управлении и технологии решения проблем. 
  • Он нуждается в индивидуальном подходе, планирует консультироваться в ходе внедрения полученных знаний, навыков и инструментов в собственной компании. 
  • Он хочет связей и знакомств с успешными преподавателями-практиками, зарубежными партнерами, коллегами. 
  • Он мобилен и может получать информацию удаленно. 
  • Ему нужны – эффективное использование его времени и практическая польза. 
Важен ли для него диплом? Скорее, как принадлежность к определенной группе и бизнес-сообществу.  

Что это за программа и бизнес-школа, которые будут соответствовать его запросам? 

Представим себе их характеристики. 
  1. Сервис: удобное местоположение, наличие парковки, возможно, выездной формат модульных занятий с совмещением обучения и отдыха. 
  2. Программа: системная логика, комплексные инструменты, технологии решения проблем, сценарность, многовариантность, приоритетные направления, акценты 
  3. Преподаватели: социально-активные исследователи-практики с опытом консультационной деятельности в своей предметной области, владеющие современными образовательными техниками и инструментами развития групповой динамики, участники профессиональных сообществ 
  4. Форматы обучения – смешанные, проблемные и проектные техники, интерактив, ориентация на развитие стратегического мышления у руководителя, возможность изучения успешных практик в различных видах бизнеса, дистанционный доступ к информации. 
  5. График обучения – удобный, сессионный, в нерабочее время. 
  6. Группа – однородная, отобранная по определенным критериям, с примерно одинаковым уровнем мотивации 
  7. Менеджмент программы – быстрый сбор обратной связи и корректировка программы, с учетом изменений внешних условий, появления новых проблем и технологий, создание среды для совместной работы преподавателей, слушателей, партнеров 
  8. Бизнес-школа – гибкая, самостоятельная в принятии решений, самоокупаемая успешная структура, на собственном примере демонстрирующая применение методик, которым обучает. 
Ведь что такое бизнес-образование? Это образование про бизнес, для бизнеса, с помощью бизнеса, и само по себе, бизнес. 

Посмотрим на результат обучения. Это успешный, грамотный руководитель, владеющий как технологиями и инструментами hard-skills, так и навыками soft-skills. Hard-skills – так называемые, фиксированные навыки – умение решать практические задачи, знание принципов бухучета, финансового менеджмента, владение математическими методами и прочие. А soft-skills? Приобретенные, ситуативные навыки: бизнес-коммуникации, эмоциональный интеллект, лидерство, адаптивность, стрессоустойчивость.Как проверить уровень подготовленности выпускника? Неужели зачетами и экзаменами, защитой диплома? Что можно оценить в ходе защиты диплома? Владение технологиями обработки информации из интернета, выполнение относительно типовых задач по заданному алгоритму. При этом мы получаем дополнительные проблемы с плагиатом, требованиями к объему страниц, умению оформлять документацию. Что такое дипломный проект? Всего лишь план проекта, но не гарантия его внедрения. Всего лишь теоретико-методический отчет, но не навыки решения проблем… 

А что нужно в реальной жизни? Правильно. Умение придумать, реализовать, договориться, решить, сделать. Получается, что оценке подлежат совсем другие параметры! А что сейчас? Оценивается план проекта, бумага, отчет, но не деятельность и не личные качества. Оцениваются процессы и ресурсы, но не результаты. Документ подменяет деятельность. Умение красиво оформить вытесняет навык качественно сделать. Вот и пишутся километры отчетов, а оцениваются килограммы бумаги. Это относится и к технологиям сертификации, лицензирования, аккредитации, оценки степени зрелости, сдаче зачетов и экзаменов, защите дипломов и диссертаций, и многим другим, привычным нам процессам. 

Есть и положительные примеры сертификации, например, в сфере управления проектами: СОВНЕТ. Помимо тестов и задач, соискатель выполняет разные задания, демонстрируя навыки управления проектом. Сертификация тренеров, ассессмент сотрудников.Перенимая успешный опыт сертификации и перенося его в реалии университетов, нужно признать, что защита диплома, как и тестирование, и сдача зачетов – это оценка прошлого, оценка стараний, усилий в ходе процесса обучения, но никак не потенциала, способности к адаптации, скорости и гибкости принятия решений.В этом свете, и защита диссертаций не дает понимания востребованности исследований каким-либо субъектом, а всего лишь соответствие – требованиям к структуре, объему, количеству публикаций и прочим процедурным факторам. Вот и получаются в результате – по всем правилам оформленные исследования, доложенные на защите со всеми соблюдениями процедур, соответствующим требованиям ученых советов и ВАКа. А где потребитель результатов? Где его мнение? Разве что в актах с апробацией? А есть ли прецеденты оплаты исследований – потребителем? Гораздо реже, чем нам хотелось бы… Наука – ради науки, вещь в себе. 

Возвращаемся к программам бизнес-образования и аккредитации.Фактически, в нынешних условиях эталонными являются совсем другие критерии успеха и успешные практики. Это – гибкость компании, т.н. Business-Agility. Ее способность адаптироваться, меняться, создавать среду развития и управления изменениями.А как это оценить? Наверное, не фиксацией бизнес-процессов и структур, не многотомными учебными программами и жесткими формулировками, не фиксированным учебным планом и километровыми списками литературы никак не старше 5-и лет. Важны – слаженность работы в команде, скорость принятия решений, ориентация на потребности заказчика и современные принципы ведения бизнеса, способность генерировать новые знания.Кто является ключевым ресурсом? Кто создает реальную ценность для потребителей? Преподаватели! Насколько важны ученая степень и количество статей? Есть ли разница, штатный это преподаватель или совместитель? Скорее, важен практический опыт преподавателя, его успешность, умение делать то, о чем он рассказывает! 

Вот оно!!! Умение делать то, о чем он рассказывает! 

Перенося это утверждение на уровень бизнес-школы, можем предположить, что, обучая стратегиям, гибкости, адаптивности, бизнес-школа сама должна уметь делать то, чему учит. Сама должна демонстрировать стратегическую гибкость. Что это означает?У бизнес-школы должна быть стратегия, технологии управления изменениями. 
  1. Хорошее знание потенциальных слушателей и их потребностей 
  2. Миссия, выстроенная с учетом понимания требований ключевых стейкхолдеров и своих конкурентных преимуществ 
  3. Сбалансированная бизнес-модель 
  4. Стратегия развития и функциональные стратегии 
  5. Ключевые ресурсы 
  6. Ключевые партнеры 
  7. Система выстраивания отношений с клиентами и партнерами 
  8. Система формирования доходов и расходов 
  9. Окупаемость и свобода в принятии решений 
  10. Наличие лидера и команды 
  11. Проектный подход к реализации программ и так далее 
Что из этого следует, и как могла бы выглядеть процедура аккредитации в новых, быстро меняющихся условиях? 

Как проверить, что бизнес-школа умеет гибко реагировать, эффективно принимать решения? 

Есть аналоги и успешные практики. Командная работа проверяется в ходе соревнований, например, WorldSkills. Проектная практика и уровень зрелости компании – так же.Получается, что процедура аккредитации должна быть нацелена не на проверку процессов и ресурсов, а наоборот, прогноз потенциала и уровня адаптивности, обмен лучшими практиками, стимулирование развития и разработку стратегии, уникальность и конкурентоспособность.

Видится следующее решение и перспективы развития общественной аккредитации. 
  1. Подготовка отчета самооценки – для анализа сильных и слабых сторон, делается самостоятельно в ходе внутренней Проблемной и/или Аналитической сессии 
  2. Проведение отраслевой конференции о трендах, перспективах развития рынков, возможно, Форсайт-сессии, организовывается профессиональным сообществом, например, Российской Ассоциацией бизнес-образования (РАБО) 
  3. Организация выездной Стратегической сессии с привлечением Национального аккредитационного Совета делового образования (НАСДОБР), независимых экспертов, партнеров, преподавателей, слушателей, выпускников, других заинтересованных лиц. Оценка работы команд, адекватность разработки стратегии, аргументация, скорость, креатив и прочие soft-skills. 
  4. Проведение отраслевых соревнований управленческих команд бизнес-школ по типу Worldskills с разработкой учебных программ, сложных мероприятий, экспресс-исследований под заказ компаний, с привлечением экспертов WorldSkills, РАБО и НАСДОБР 
  5. Обмен лучшими практиками, например, на сайте www.e-xecutive.ru, в журнале «Бизнес-образование» 
  6. Выстраивание национального рейтинга, например, на основе портала www.mba.su 
При таком подходе возможна круговая оценка командной работы, обмен опытом, конкурс решений, выбор лучших практик потенциальным потребителем. Минимум документации, максимум интерактива и пользы для всех сторон. И, наконец-то стимулирование развития и реальная помощь бизнес-школам – технологиями, анализом рынка, новыми инструментами и технологиями управления. 

На мой взгляд, такой подход существенно отличается от существующих европейских и американских систем аккредитации. Пожалуй, он близок к EDUNIVERSAL. Но это как раз не аккредитация, а рейтинг Бизнес-школ и программ в самых разных номинациях. Принципиальное отличие в том, что сравнение идет не с какими-либо фиксированными критериями и некоей «идеальной» моделью, а относительно друг друга. При этом есть сегментирование по странам, специализации, рынкам.Переход к рейтингам – это более перспективный путь оценки, нежели аккредитации. Фиксация любых состояний и моделей, оценка процесса и ресурсов – сдерживают развитие, отсекают новаторов, нивелируют инновации и конкурентное преимущество. 

Пожалуй, у нас есть шанс создать национальную систему аккредитации! И, кто знает, возможно, именно она послужит поводом к изменению известных нам АМВА, EFMD, AACSB и прочих. Пора конкурировать на внешних рынках и доказывать свои преимущества в реальности, а не на бумаге! Пора с анализа и контроля перенести акцент на стратегию и развитие! С негативной оценки и брюзжания по поводу качества образования – на поддержку, помощь и веру в то, что при таком подходе оно, наконец-то, станет лучше!  
14 Сентября 2015

Мы выбираем, нас выбирают… Как это часто не совпадает :)

Что бы ни говорил абитуриент, задавая вопросы по программам обучения, как бы ни сравнивал вас с конкурентами… На самом деле, основные критерии выбора – это цена, затраченное время и усилия, эмоции от обучения, ожидаемая эффективность, бизнес-контакты, постэффект.

Однако впрямую сравнивать все эти факторы сложно. Тем более, услуга отличается от продукта тем, что ее можно оценить только в процессе потребления. Несомненно, многие ориентируются на отзывы предшественников, но здесь нужна существенная поправка! Критерии-то у всех примерно одинаковые, а вот приоритеты… Приоритеты разные.

Здесь вспоминается история про парня с девушкой в букетно-конфетный период. Как много у них общего!!! И спорт любят, и театр, и кино, и книги, и родителей, и оба амбициозны… А после свадьбы – конкретный вечер и конфликтный вопрос: «на футбол или к маме?»

Итак, по критериям…

Рассмотрим четыре наших базовых программы:

1) краткосрочные мастер-классы, семинары и тренинги,

2) годичные программы профпереподготовки: мини-МВА, Мастерские и Президентская программа (ПП),

3) МВА.Master of Business Administration,

4) программа корпоративного образовательного консалтинга ПУСК.

При выборе программы у потенциального слушателя могут появиться самые различные соотношения, которые аналогичны формуле «Цена/Качество». Рассмотрим базовые соотношения.

Программы разные по длительности и по цене.

Цена

Высокая

ПУСК

МВА

Низкая

Тренинги

Мини-МВА, Мастер, ПП

Низкая

Высокая

Длительность

Здесь соотношение очевидно. Чем длиннее программа, тем она дороже.

Программы разные по трудозатратам со стороны слушателя и его мотивации учиться.

Трудозатраты

Высокие

ПУСК

МВА

Низкие

Тренинги

Мини-МВА, Мастер, ПП

Слабые

Сильные

Мотивация слушателя

Что касается мотивации, то не все приходят именно учиться. Не все готовы трудиться, хотя невозможно начать делать что-то по-другому, не прикладывая усилий, не покидая зоны комфорта.

Программы направлены на развитие совершенно разных компетенций и решение абсолютно разных задач. Фокус на разных аспектах может быть слабым и сильным.

Есть программы для бизнеса, есть для развития личности. Они разные и опять же базируются на различной мотивации и потребностях слушателя.

Зрелость бизнеса

Сильная

ПУСК

МВА

Слабая

Тренинги

Мини-МВА, Мастер, ПП

Слабые

Сильные

Компетенции менеджера

Программы нацелены на различное соотношение эмоциональной и рациональной составляющей.

Инструменты

Сильная

ПУСК

МВА

Слабая

Тренинги

Мини-МВА, Мастер, ПП

Слабые

Сильные

Эмоции

Надо понимать, что очень сложно финансовый менеджмент рассказывать анекдотами или веселить слушателей в рассуждениях про налоги. К сожалению, очень многие подменяют обучение развлечением и в ожидании эмоций опять же выбирают не ту программу.

Если сопоставить все перечисленные таблички, то можно понять, от чего на той или иной программе слушатель получает эмоции? От длительности, собственной мотивации, саморазвития… Тогда это правильно. А если от собственной пассивности, краткости тренинга – это возможно, но и эмоции будут краткосрочны, возможно, связанные с удовлетворением от низкой цены и отсутствия трудозатрат.

Теперь перейдем к ожиданиям. Будем считать, что расположение программ в квадрантах остается неизменным.

ПУСК

МВА

Тренинги

Мини-МВА, Мастер, ПП

Посмотрим на программы с точки зрения их организации. Как это выглядит с другой стороны? Со стороны бизнес-школы?

Ведь любое обучение – это взаимный контракт. Мы обещаем научить, но и слушатель обещает научиться. А не развлечься, отдохнуть, отвлечься от рутины и т.д.

Естественно, будет различаться соотношение «Теория/Практика».

С этой точки зрения, от мастер-классов, тренингов и семинаров слушатель ждет быстрого решения актуальных проблем и получает рецепты. Которые имеют ситуационную привязку, локальны, специфичны. В программах профпереподготовки слушатель изучит множество инструментов, которые сможет применить в типовых задачах. В ходе корпоративного обучения слушатели познакомятся с технологиями решения проблем, а в программе МВА – ознакомятся с системой, в целом, и смогут уже сами компоновать инструменты в различные технологии, в зависимости от ситуации и приоритета проблемы.

Практика

Много

Технологии

Система

Мало

Рецепты

Инструменты

Мало

Много

Теория

Что касается формата и логики обучения, то он предопределяется соотношением «Сюжет/Количество участников», где под количеством участников подразумевается команда преподавателей и организаторов, а под сюжетом – логичность и связность программы. В этом плане, программа МВА имеет самую сбалансированную логику, единый сюжет и множество преподавателей, дополняющих друг друга. Эдакая опера со сложным сюжетом, мастерством всех участников. Тренинг – это шоу одного исполнителя, программы профпереподготовки хорошо согласуются с форматом концерта, объединяющего множество разноплановых исполнителей, возможно, с какой-то своей логикой. Часто применяется подход: от простого – к сложному; от базовых дисциплин – к специализации; от развивающих личность – к развитию бизнеса и т.д. Слушатель получает массу инструментов и повышает свою квалификацию, но пока не способен решать комплексные задачи с фокусом на бизнес или с фокусом на личность. Корпоративное обучение – сродни сложному спектаклю, возможно с малочисленной командой преподавателей.

Сюжет

Сложный

Спектакль

Опера

Простой

«Шоу»

Концерт

Мало

Много

Количество участников

Несомненно, разные форматы предопределяют и подходящий тип преподавателя. Здесь возможно соотношение «Эксперта/Коуча». Разница в фокусе внимания. Эксперт ориентируется на знания о бизнесе, коуча интересует личность.

Эксперт

Сильная

Консультант

Мастер

Слабая

Артист

Учитель

Слабые

Сильные

Коуч

Несомненно, в ходе обучения будет формироваться различная оргкультура. В зависимости от ориентации слушателей на внутренний или внешний успех, по отношению к группе, могут складываться различные типы отношений не только между слушателями, но и преподавателем.

Тренинги предполагают некую иерархию. Тренер – главный, задает правила, обучает. В программах профпереподготовки слушатели ориентируются на внешний успех. У них есть стремление повысить свою стоимость на рынке труда, возможно сменить работу. Очень четкий запрос на развитие бизнес-коммуникаций. В корпоративном обучении присутствует клановость. А в программе МВА – создается среда для совместного развития преподавателей и слушателей. Адхократическую культуру характеризует динамичный, предпринимательский и творческий подход, при котором люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Конечно, жертвы здесь условны, и мы говорим о затратах времени, энергии, сил, внимания.

Внутренний успех

Сильная

Клан

Адхократия

Слабая

Иерархия

Рынок

Слабая

Сильная

Внешний успех

Соответственно, соотношение вклада преподавателя/слушателя и ответственность за результат обучения тоже разная.

Вклад слушателя

Сильный

ПУСК

МВА

Слабый

Тренинги

Мини-МВА, Мастер, ПП

Слабая

Сильная

Вклад преподавателя

В зависимости от вклада слушателя, складывающейся организационной культуры в программах обучения, отличается и модель поведения слушателя.

Самостоятельность слушателя

Сильный

«Специалист»

«Аспирант»

Слабый

«Школьник»

«Студент»

Слабая

Сильная

Ответственность слушателя

Независимо от возраста, мы имеем дело с различными поведенческими шаблонами. И не стоит удивляться, когда взрослые люди, руководители впадают в студенческий образ и радостно начинают прогуливать или списывать. Такой вариант предопределен, с одной стороны, степенью регламентации программы, а с другой – мотивацией слушателя.

И очень важно на старте эту мотивацию понять и направить в нужное русло и в мирных целях.

По результатам обучения выдается разный итоговый документ. О чем работодателю говорит сертификат? Был, прослушал. Удостоверение уже более серьезный документ, который предполагает наличие результата, например, защиты проекта или сдачи тестов, зачетов. Диплом о профпереподготовке однозначно предполагает защиту проекта и сдачу зачетов, экзаменов для ведения деятельности в выбранной сфере. И, наконец, диплом МВА – подтверждает определенную квалификацию управленца и его способность самостоятельно распознавать проблему, ее решать и реализовывать изменения в компании на основе проекта.

Удостоверение

Диплом МВА

Сертификат

Диплом о профпереподготовке

Конечно, это касается исключительно наших программ МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ. В других случаях, программа МВА может напоминать концерт или шоу. Могут подбираться преподаватели совсем по другим принципам и так далее…

Что произойдет, если программа выбрана не верно?

Представим себе, что «Школьник» попадает на другие программы. Ему комфортно только в рамках тренинга, мастер-класса и семинара. Они краткосрочны, не требуют высоких трудозатрат, а возможно еще и развлекают, в зависимости от темы и артистизма бизнес-тренера. Более долгосрочные программы профпереподготовки вызывают негатив, поскольку наш «Школьник», по сути, является спринтером и не готов бежать марафон. Корпоративные программы, хотя и более короткие предполагают высокие трудозатраты, и к ним он тоже не готов. А уж если программа требует и выносливости, и энергии, и трудозатрат, то это однозначно уход с программы, даже если оплатило предприятие, и дело не в цене.

Негатив

Уход

«Школьник»

Комфорт

Негатив

Теперь представим себе приход «Аспиранта» на другие программы. И мы сразу понимаем, что попадание на краткосрочный тренинг, даже полезный по содержанию, может сопровождаться либо шоу-форматом с экспрессивным тренером, на тренинге могут оказаться «Школьники» с совершенно другой мотивацией. И вполне вероятен уход с программы, либо ее физическое завершение из-за краткосрочности с полным негативом у «Аспиранта», а возможно и у «Школьников», если «Аспирант» вел себя агрессивно, демонстрируя свое недовольство.

Негатив

Комфорт

«Аспирант»

Уход

Негатив

В обоих случаях неверного попадания на программы мы наблюдаем негатив с последующим уходом слушателя с программы. Это крайние варианты полного несоблюдения ожиданий.

Теперь другой вариант – частичного несовпадения.

Представим себе, что «Специалист» попадает на другие программы.

Ему комфортно в рамках корпоративного обучения. Если он попадает на программу профпереподготовки, то здесь уже все зависит от его собственной мотивации. Если она есть, то вполне вероятно, что слушатель примет этот вызов и займется своей квалификацией. Он также может испытывать позитив, попадая на программу МВА или краткосрочные тренинги, радуясь краткосрочности или стоимости при достаточно высокой статусности. Скорее, другие слушатели этих же программ будут испытывать дискомфорт от неоднородности группы.

«Специалист»

Комфорт

Позитив

Позитив

Вызов

Если вдруг повезет «Студенту» попасть на другие программы. Вполне вероятно, что включение в команду корпоративного обучения вызовет у него положительную реакцию. Точно так же и остальные программы не вызовут негатива.

Вызов

Позитив

Позитив

Комфорт

«Студент»

Это возможные варианты при наличии сильной мотивации слушателей.

Очень важная задача сделать правильный выбор! Преждевременный уход с программы – это общая ошибка. Нет никакой гарантии возврата слушателя, у него появляется недовольство и нарушенные ожидания. Аналогично у организаторов обучения. Хотели видеть на программе «Аспиранта», а видим «Студента». Ждем инициативы и ответственности, а видим задолженности и пропуски занятий.

И зачастую, не понятно, что не так… Вроде исключительно практичная программа, интересная, зажигательная… Но предполагает проектную работу и самоорганизацию. А пришел «Школьник». И ему вообще не подходит такая программа, т.к. он не готов работать самостоятельно и брать на себя ответственность. Или пришел руководитель бизнеса на краткосрочный мастер-класс и расстраивается, что так и не получил ответ на свой вопрос и не решил свою проблему. А этого и быть не могло, в принципе…

Результаты неверного выбора можно увидеть и в анкетах.

Так, например, приходит на краткосрочную программу выпускник программы профпереподготовки. И при заполнении анкеты отмечает, что не узнал ничего нового, не практично, не глубоко и так далее… А зачем приходил? За эмоциями, за дружной группой, за конкурентной атмосферой и студенческой атмосферой, в приступе ностальгии… И не получил. Проблема неверного выбора.

Или еще. Заказчик обсуждает программу корпоративного обучения. И одновременно хочет и решения проблем компании (бизнес), и развития профессионализма сотрудников (компетенции), и тотального контроля за посещаемостью, и пошаговой фиксации достижений (как у школьников). Причем, желательно, быстро и не дорого.

У всех программ есть единый набор критериев, о котором я написала. Возможно, есть еще. Но приоритеты этих критериев разные!

И если у слушателя эти же критерии, но приоритеты не учитываются, то мы рискуем увидеть разочарование, негатив и несоответствие ожиданиям.

Есть такой Индекс Ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ). Он рассчитывается как коэффициент парной корреляции между двумя числовыми рядами. В нашем случае, ряд – это набор критериев, а его значения – приоритеты.

Если значение ЦОЕ лежит в диапазоне от 0,75 до 1, то приоритеты согласованы, и программа максимально подходит слушателю.

Если в диапазоне от -0,75 до -1, то абсолютно не подходит.

И, наконец, диапазон от -0,5 до +5 говорит о том, что приоритеты размыты, но можно убедить и задать эти приоритеты в ходе обучения. И с этим можно работать.

Успешного нам всем выбора!