Блог Ларисы Малышевой

29 Июля 2017

Управление на основе ценностей (VBM). Модный тренд или эффективный инструмент?

Value Based Management (VBM) – трактуется двояко. 

Это и управление стоимостью компании, и ценностно-ориентированное управление. 

Уточним связь между прагматикой и романтикой, измеримым и неизмеримым, физическим и духовным. Изначально, концепция появилась в 90-х годах в США и относилась к корпоративному управлению, созданию добавленной стоимости компании и росту акционерного капитала. 



Но чисто финансовые интересы не возможны без системного развития компании, а также учета интересов заинтересованных сторон. Таким образом, на первое место выходит теория стейкхолдеров и их интересы.Стейкхолдеры компании - акционеры, клиенты, поставщики, партнеры. сотрудники. И если задуматься о том, что для них представляет собой ценность, то ответы отличаются. Например, для клиента важен сервис. А для собственника - прибыль. Для сотрудников важны социальный пакет и стабильность. Акционерам нужны дивиденды. Наемный менеджер заинтересован в росте вознаграждения, а собственник – в наращивании стоимости компании. И так далее. 

Здесь возникает задача согласования интересов, которая возлагается на менеджеров, и они должны постоянно отслеживать баланс интересов стейкхолдеров и транслировать их интересы в целевые показатели. 

Стейкхолдеры по разному влияют на компанию. Степень влияния определяется ситуацией. Так, например, в условиях конкуренции клиенты будут сильно влиять на принятие решений. Монополия поставщиков выводит их мнение на первый план. Интересы акционеров будут преобладать на растущем рынке или, наоборот, при необходимости диверсификации. 

Чем больше различий в интересах, тем сложнее управлять компанией, тем сложнее стимулировать персонал и снижать сопротивление изменениям.Получается, что от понятных финансовых целей и показателей - перешли в сферу управления интересами, отношениями. 

А это серьезно усложняет согласование интересов. 

В управлении изменениями есть два подхода: 
  1.  "жесткий", формальный, идущий от целей, задач, правил, регламентов, 
  2.  "мягкий", ценностно ориентированный, культурный. 

Первый подход фокусируется на задачах, второй – на отношениях. 

Не случайно, в классификации типов организационных культур К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре разновидности, в зависимости от соотношения: задача-люди. Здесь и «клан», и «иерархия», и «рынок», и «адхократия». Проще управлять задачами. 

Этому посвящен институциональных подход, отдающий приоритет регламентам, структурам, правилам, институтам. Действительно, стоит изменить мотивацию или функционал сотрудников, преобразования отразятся на отношениях, культуре. К жестким факторам также относится смена бизнес-модели компании. 

А как управлять отношениями или коммуникациями. Говорят, что с помощью обучения, управления знаниями. Резко усилился интерес к Agile-методам, фасилитации, вовлечению, управлению отношениями. 

Но повлияют ли эти методы на задачи? Возможно, но косвенно. 

Наши исследования показывают, что мы не сами выбираем тип управления и точку приложения усилий. Репертуар управленческих методов ограничивают: среда, ситуация, скорость изменений.Мы знаем рыночный и ресурсный подходы. Институциональный – это ресурсный подход, фокусирующийся на задаче. А рыночный – это отношения, команда, вовлечение. Применяется при сильном влиянии рынка, конкуренции за клиента, ресурсы, таланты. 

Каким образом мы влияем на отношения, интересы, культуру, ценности? 

У каждого человека есть ценности в разных сферах жизни: семья, деньги, работа, дети, образование, хобби, общество, политика и прочие. Многим известна пирамида А.Маслоу, отражающая приоритетные потребности: физиология, безопасность, принадлежность к группе, признание, самовыражение. И здесь важен не столько перечень, столько уровни и приоритеты.Набор потребностей, ценностей может быть одинаковый, но приоритеты, в зависимости от ситуации и человека, разные. 

Так же и в компании. У нее есть базовые ценности – это ресурсы, например. А есть – видение, миссия, стратегия.Скорее всего, перечень ценностей остается неизменным, а меняются приоритеты. Собственно, вокруг этого и возникают конфликты интересов. Из-за приоритетов! Например: качество, клиент-ориентированность, прибыль акционеров, средняя зарплата – будут по-разному ранжироваться стейкхолдерами. 

Как этим управлять?В ходе обсуждения собираем список ценностей от разных заинтересованных сторон. Предлагаем участникам обсуждения ранжировать ценности. 

Что это дает? Всего лишь, индивидуальные предпочтения в текущий момент времени. И, зачастую, компании идут по легкому пути, предлагая оценить степень соответствия уровня ценности в компании- идеалу. Но этот подход в корне не верен! Задача не добиться идеала, а согласовать мнения! 

Здесь важна первичная диагностика – индивидуальное ранжирование списка ценностей.Для управления ценностями требуется процедура пошаговых презентаций, убеждения, выстраивание командного рейтинга ценностей.И, наконец, путем переговоров и согласования, получаем единый рейтинг ценностей компании. 

Почему важны результаты трех этапов? Индивидуального, группового, итогового рейтингов? 

Для оценки степени согласованности мнений, которая повышается на каждом шаге итерации, предлагаем использовать количественный измеритель. Это Индекс Ценностно-ориентационного единства – ЦОЕ. Рассчитывается на основе парной корреляции между индивидуальным и групповым рейтингами, групповым и итоговым, индивидуальными и итоговыми.Не будем описывать формулу и расчет индекса парной корреляции – это статистическая величина в диапазоне – от минус единицы – до плюс единицы, или измеряется в процентах. 

Что показывает ЦОЕ? 
  • Значения [-1; -0,75] – наличие противоречивых приоритетов; 
  • Значения [-0,75; -0,5] – наличие слабо выраженных противоречий; 
  • Значения [-0,5; +0,5] – отсутствие связи между приоритетами; 
  • Значения [+0,5; +0,75] – наличие схожих приоритетов; 
  • Значения [+0,75; +1] – сходство приоритетов. 
На первом шаге индивидуального ранжирования получаем статистическое исследование, которое ни о чем не говорит. Часто, этот шаг используется для голосования и выбора схожих ценностей. Но, скорее, при таком подходе управление ценностями отсутствует, а голосование отражает подход из разряда «за все хорошее, против всего плохого». 

Продвинутые коучи и консультанты предлагают после отбора весомых ценностей перейти в режим формирования проектов, направленных на усиление выбранных ценностей. Но что это дает? Как это связано с текущей ситуацией, стратегией, управлением... Никак… 

Каким образом управлять ценностями? То есть анализировать, планировать, контролировать, регулировать? 

Предлагаем следующий алгоритм: 
  1. Составить список стейкхолдеров, ранжировать по важности, исходя из ситуации. 
  2. Собрать Фокус-группу стейкхолдеров, учитывая в количественном соотношении важность. 
  3. Собрать перечень ценностей, структурировать, укрупнить, оставить, по-возможности, 7-10 
  4. Провести индивидуальное ранжирование ценностей 
  5. Разделить на группы, получить согласованный групповой рейтинг ценностей, презентовать 
  6. Выдвинуть от групп убедительных представителей, отправить на переговоры для обсуждения итогового рейтинга ценностей 
  7. В ходе переговоров получить итоговый согласованный рейтинг ценностей 
  8. Рассчитать ЦОЕ для индивидуальных-группового, групповых-итогового и индивидуальных-итогового рейтингов 
В ходе обсуждения и презентаций рейтингов ценностей происходит обмен мнениями, сближение позиций, согласование итогового рейтинга. На итоговый результат может быть оказано манипулятивное воздействие со стороны модератора, руководства, влиятельной группы стейкхолдеров. 

Но, так или иначе, такой подход – позволяет добиться самого важного. Единства мнений, диагностики противников, сторонников, не определившихся. С группами - работать. Противников – выслушивать, сторонников – вовлекать, не определившихся – убеждать. 

Итоговый рейтинг выявляет лидеров мнений. Далее составляют план дальнейшего распространения информации в компании, мероприятий по увеличению охвата. Это образовательные, маркетинговые, социальные проекты. Вовлечение – на основе привлекательности, нестандартных методов, корпоративной рекламы и продвижения, стимулирования и информирования.Управление на основе ценностей приносит плоды. Формируется точка роста, драйвер изменений, проектный офис развития. 

Здесь уместны гибкие Agile-методы, «бирюзовые» организации, адаптивные и саморазвивающиеся компании.  
28 Июля 2017

Дизайн-мышление и поиск новых лидеров

Тим Браун в своей книге «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей» делится идеями решения бизнес-задач новыми методами. 

Книга была написана на основе проектов в дизайнерской компании IDEO. Тим Браун – глава этой компании. 

Тим Браун говорит о построении развивающейся компании и новым подходам к развитию персонала. 

Это и мультизадачные команды, и вовлечение заказчика в проект, и Он опирается на новых лидеров, людей, обладающих дизайн-мышлением. 

В чем новизна подхода? 

Тим Браун предлагает ключевые принципы: 
  • Начните c самого начала! Новые лидеры участвуют в разработке стратегии, создании целей, определении новых направлений, создании инноваций
  • Антропоцентричный подход Новые лидер учитывают не только технологические ограничения, функциональные потребности клиентов, но их эмоциональные ожидания. Фокус – на клиенте! 
  • Ошибайтесь рано и часто Новые лидеры постоянно тестируют свой продукт на целевой аудитории и постоянно корректируют свое предложение
  • Обратитесь к профессионалам Новые лидеры активно вовлекают представителей смежных профессий позволяет создать максимально разнообразный продукт. 
  • Делитесь вдохновением Новые лидеры вовлекают людей в общение, собирают всех вместе в реальном помещении, а не виртуальном пространстве 
  • Смешивайте малые и крупные проекты Новые лидеры участвуют не только в долгосрочных проектах по созданию новых продуктов, но и локальных проектах по улучшению деятельности 
  • Расходуйте средства в темпе инноваций Новые лидеры используют гибкое финансирование, управление рисками
  • Ищите таланты Новые лидеры постоянно ищут таланты, развивают в людях дизайн-мышление для создания ценности для потребителя. 
На самом деле, перечисленные принципы очень хорошо коррелируют с современными методами управления проектами в стиле Agile.Многофункциональные команды, скрам-митинги (очные встречи), диверсификация проектов, вовлечение заказчика в проект, ретроспектива, тестирование минимально возможного продукта – это все хорошо известно в смежной предметной области проектного управления – Lean Startup. 

А нас, в большей степени, интересуют процедуры поиска и отбора талантов. 

И с этой целью мы предлагаем следующий алгоритм. Нам понадобятся: 
  1. Критерии лидерства 
  2. Алгоритм выявления лидеров: Ассессмент 360  
  3. Карта Интерактивных методов развития дизайн-мышления 
  4. Шкала оценки лидерства
  5. Процедура оценки лидеров (FineLeader)
  6. Таблица Рейтинга лидеров 
Критерии лидерства стоит соотносить с руководством, как с категорией управления. 

Нужно понимать, что руководители выполняют функции: планирования, организации, контроля, мотивации. Лидеры этого не делают. У них другие характеристики: у них есть вИдение, ответственность и последователи. 

Функции руководителя легко проверяются традиционными способами ассессмента. Мы можем убедиться в умении планировать, делегировать, контролировать, мотивировать с помощью имитации рабочей среды. Например, в процессе решения кейсов, деловых игр, различных сессий.Но как выявить лидера? Как обнаружить наличие вИдения, ответственность, последователей? 

Судя по всему, традиционные методы ассессмента в данном случае нужно корректировать. И прежде всего, нужно определиться с понятиями
  • Что есть вИдение? 
  • В чем проявляется ответственность? 
  • Кто такие последователи? 
Перечисленные понятия не абсолютны, они определяются ситуацией, или контекстом. 

Кто задает контекст? Заинтересованные стороны. 

Кто они? 

Это могут быть представители дальнего окружения, например: государство, социум, бизнес… Могут быть и представители ближнего окружения: клиенты, конкуренты, поставщики, сотрудники… Именно баланс интересов и определяет актуальность вИдения, уровень ответственности, вероятность появления последователей. Эдакий, ассессмент 360. Всеми заинтересованными сторонами. 

А как оценить это соответствие характеристик лидеров – требованиям заинтересованных сторон? Поможет ли нам имитационная среда? Как, например, для оценки руководителей? Явно, нет! Нужна реальная деятельность, в ходе которой будет создаваться ценность для разнообразных потребителей.То есть, переходя к оценке лидеров, нам нужен, во-первых, перечень требований заинтересованных сторон, а, во-вторых, реальный заказ, а не игровая ситуация. 

Нам понадобится Карта интерактивных методов оценки лидеров. Мы можем сразу задать систему координат: ориентацию на задачи и фокус на коммуникации. В рамках этих координат мы можем обнаружить такие форматы, как: «мозговой штурм», решение кейсов, ролевые игры, деловые игры, проекты... 

Сразу можно определить, что проекты для оценки лидерских качеств нам подойдут больше всего! Потому что именно проекты порождают «запутанные» задачи, которым нужны лидеры, таланты, люди с дизайн-мышлением.

Задачи отличаются следующим: 
  • Заказчик на старте не знает, чего конкретно хочет
  • Цели плохо измеримы 
  • Команда не знает, сколько потребуется ресурсов, и каким образом организовать взаимодействие. 


Методы Scrum в управлении проектами как раз подойдут. 
Команда сможет планировать каждый шаг (спринт), на каждом шаге полностью выполнять цикл управления проектом (инициацию, планирование, реализацию, завершение) и согласовывать с заказчиком минимально возможный продукт. Также потребуется ретроспектива и корректировка следующего шага. 

В такого рода проектах цели могут меняться, ресурсы тоже. Продвижение осуществляется короткими спринтами полного цикла. Менеджера проекта, как такового, может не быть. Может быть координатор. Он не делегирует и не контролирует. Каждый участник проекта ориентируется на единую цель, помогает остальным для одновременного завершения этапа (спринта) проекта.Итак, для моделирования процедуры ассессмента лидеров нам нужен проект. 

Следующая задача – это шкала. Если есть критерий, то нужны измерители. Например, критерий вИдение. Что означает 1 балл? Два? Три? Означает ли, например, один балл: нечеткая декларация вИдения. Два балла: четкая декларация видения. Три балла: убедительная декларация вИдения и следование ему.Из категории измеримых факторов мы перемещаемся к показателям нечеткой логики, очень субъективным.Также нам имеет смысл подумать об ответственности и шкале для ее измерении. Не забываем о том, что ответственность нужно согласовывать с требованиями заинтересованных сторон! 

Итак, процедура, которая 

позволит нам выявить лидеров! Мы уже определили, что это реальный проект. Какой? 
  • Если мы выявляем лидеров в компании, то это может быть разработка стратегии, например, то есть сессия стратегического планирования. Или стартап-сессия, или проблемно-проектная… 
  • Если мы выявляем лидеров для создания стартапов, то это могут быть конкурсы по типу WorldSkills. 
  • Если мы выявляем талантливую молодежь, то можем использовать социальное предпринимательство. 
  • И так далее… 
Процедуру выбрали. Заинтересованные стороны известны. Представители собраны. Критерии готовы, шкала определена. Проводим, оцениваем, составляем рейтинг лидеров. Рейтинг не абсолютный, относительный. Сравниваем респондентов друг с другом…

Устраивает? 

 А как определили последователей? 

Кто они? 

Устраивает ли вИдение? 

Как определили ответственность? 

А если все идеи ответственны? 

Можно ли определить последователей наблюдением? 

Однозначно, нет. Только участники проекта, которые могут выбирать между идеями и проектами, дадут ответ на вопрос, за кем они следуют. Тогда в процедуре это нужно было предусмотреть. И оценку отдать на откуп членам команды. 

Вот и получается, что не все так просто, как описывается в книге о дизайн-мышлении. И для более полного представления о создании гибких организаций нам явно не хватило технологий проектного управления, анализа потребностей заинтересованных сторон, процедуры оценки лидерского потенциала, реальной деятельности, технологий интерактивного взаимодействия, вовлечения и фасилитации и других...
27 Июля 2017

Лидерство – это про отношения и личность, обязательства и ответственность

Интервью с Аллой Тишовой, Executive Coach, сертифицированным экспертом по человеко-центрическому подходу (РСА, США) 

Мы разговариваем с Аллой Тишовой (АТ) в преддверие ее мастер-класса «Новое лидерство_Иерархия отношений vs Отношения в иерархии» 

Лариса Малышева (ЛМ

Мне очень хочется, чтобы у нас сегодня получился интересный разговор про лидерство. Потому что этот термин мы немножко «заиграли», как инновации, например, и лидерство уже не вызывает должного интереса и ажиотажа. 

АТ

Если отвечать коротко на ваш вопрос, где мы «замылили» термин лидерства… Я думаю все начинается с определения, все начинается с понятия. Лидерство ушло в формат характеристик. Формат некого стандарта поведения. И стандарта оценок, когда все учат, как быть лидером, как себя вести.Я такой подход не отрицаю. Но этого точно не достаточно. Лидер – это все-таки про отношение и про личность, и про обязательства, ответственность, которые лидер берет на себя.

ЛМ 

А, например, индивидуальный предприниматель, он лидер? 

АТ

Не обязательно. Он может быть лидером, может быть не лидером. С моей точки зрения, все очень легко определяется. Если этот предприниматель знает, куда он идет, и что там, куда он идет, есть что-то важное для других. И если другие добровольно и суверенно идут за ним – Лидер. 

Этим подтверждается Лидерство большого уровня, и среднего уровня, и даже лидерство парней или девчонок в обычном классе. Например, если кто-то говорит «пошли в кино, вместо уроков?»Человек знает, куда он идет, и люди за ним суверенно бегут, думая, что есть там что-то для них, поэтому он уже лидер. Но для жизни, для взрослой жизни, в данном примере недостаточно ответственности, причем, обращаю внимание, с той и другой стороны. Иногда, когда усиливаешь Лидера и работаешь на Лидера, который сам не знает, куда идет, то последствия имеешь в своей жизни сам. Не стоит делать ответственными только Лидеров. Здесь идет взаимодействие и лидеров и тех, кто следует за ним. За свой результат отвечает каждый сам. 

ЛМ

А если так: школьник говорит «пошли со мной в кино, вместо уроков», а другой – говорит «нет, остаюсь на уроках». И кто-то пошел за первым, кто-то остался со вторым. Они оба Лидеры? 

АТ 

Я считаю, что да. Один Лидер со знаком «плюс», второй – со знаком «минус». Обычно позитивные Лидеры не умеют справляться с негативными. Руководитель, формальный Лидер, имеющий статус, должен а) уметь идентифицировать и б) знать, что делать с неформальными лидерами, как позитивными, так и негативными. 

ЛМ 

А если у нас есть негативные и позитивные лидеры. Правильно ли, что негативный Лидер сильнее? 

АТ 

Перед тем как ответить «нет», я хочу дополнить. Негативного лидера нужно отличать от оппозиции. Оппозиция – это человек без видения, это человек, который критикует чужое видение, а своего не имеет. Это не тот, который в кино ведет, этот тот, который сидит в классе и мешает другим учиться. И в данном случае очень важно это не путать. 

Иногда меня спрашивают «какие можно использовать тесты, чтобы выявить Лидера?» И я говорю, что на предприятии, а я фокусируюсь на отношениях в организациях, это не сложно сделать. И можно даже пользоваться результатами тестов МВА, либо ассессмента, а можно просто внимательно слушать и наблюдать. 

Сама я на тренингах делаю очень просто. Я очень внимательно слушаю. Если кто-то что-то предлагает, «а не пора покурить?». Моя задача сделать паузу. Раз, два, три. И если пора, то обязательно найдется кто-то, кто поддержит. Значит, предложивший – это Лидер и мне важно с ним считаться.Если тишина, то я продолжаю быть лидером, а предлагавший – оппозиционер. Потому что его предложение никому не интересно, просто он хочет мешать мне делать мою работу. 

ЛМ 

А вот интересна такая штука, а можно ли лидера определить тестированием, ну или каким-нибудь ассессментом или еще как-то? Алла Николаевна, что скажете? 

АТ 

Я думаю, на этот вопрос у разных людей разная точка зрения. Я хочу каждого благословить верить в то, что он верит. Я считаю – нет. 

ЛМ 

А как определить человека, способен он, не способен. Это ведь в управлении проектами одна из серьезных тем. У нас, предположим, в компании затевается проектное управление, и страшно нужны люди, которые этими проектами будут руководить. И вот, проводим мы совещание, рассказываем, как будет классно, народ кивает и выражает полную готовность. 

Дальше происходит следующее: когда все разошлись, и возникла реальная необходимость, мы обращаемся к конкретному Ивану Ивановичу. А он в ответ говорит, что ему некогда, у него столько работы и т.д. Готовность вроде была продемонстрирована или сымитирована. Как на этом этапе отследить??? Способен ли человек перейти рубеж от готовности к реальному действию? Ведь пока он кивает, он искренне верит, что как встанет, как побежит! А как доходит до дела, когда нужно конкретно встать, он думает: «ой, если я встану, я не смогу». Как отследить на старте, на этапе диагностики, способность не только пообещать, пусть и себе самому, а реально сделать. Деятели, как их увидеть? Что их отличает от других? 

АТ 

Здесь у меня своя точка зрения. И в данном случае, я понимаю, что она может быть не очень классическая. Я считаю, что если я ставлю задачу, например, для лидеров или для менеджеров проектов, то здесь ответственность, и моя, и того, кто планирует выполнять. Моя ответственность – компетентно верить. Либо я верю человеку, либо не верю. Куда я смотрю, и что я слушаю. 

Лично я очень внимательно слушаю, какие обязательства человек берет. И если мне человек рассказывает про «хочет он или не хочет», то это может звучать «мне не интересно, я занят», что для меня значит «не хочу». Или «ой, это сложный проект», что тоже означает «не хочу». Все что трудно, все что сложно – не хочу. Для меня это один подход. Я с этим, в принципе, умею работать, но никогда не работаю, потому как «очень трудная работа, из болота тянуть бегемота». И если человек не хочет, то я предпочитаю найти тех, кто хочет. 

Если человек рассказывает, что «он знает, как», то обычно знания имеют тенденцию быть переданными. Вот например, я знаю, как – и мне хочется передать, научить. Но и этого недостаточно, потому как здесь нужно мочь. И вот это уже моя компетентность, как руководителя, верю ли я, что он может, или не верю.Сегодня век изменился, век знаний. Сегодня каждый сотрудник сам обязан отвечать за себя. 

Когда мы говорим про участие сотрудника в мастер-классе, то не предприятия инициируют, и не руководитель благословляет, поощряет или приглашает, а каждый сам. И если сотрудник не может, ему нужно учиться. Для того чтобы мочь. Сегодня доступ есть. Если он может, то за него не надо платить предприятию, это смешно. 

И таким образом я, как руководитель, отвечаю: может – не может, знает как или нет, хочет или не хочет. Это вопрос компетентности. Сам сотрудник только отвечает, берет он на себя обязательства или нет. Если он обязательства взять не может, не хочет, то это снова вопрос к руководителю, за что сотруднику платят зарплату. 

ЛМ

Хороший вопрос. А если, например, я как руководитель четко понимаю, что сотрудники, которые сейчас в наличии, были взяты на какие-то другие условия, у них есть опыт решения других задач. И я подозреваю, что они не смогут сделать что-то другое и по-другому, и тогда мне нужны другие сотрудники. Приходят люди, про которых мы ничего не знаем, по объявлению или еще как-то, новенькие. С существующим сотрудниками понятно, есть какая-то статистика, есть отношения, наблюдения. 

А если человек совсем-совсем новенький? Он профессионально проходит собеседование, в нужных местах кивает, у него много всего написано хорошего, он на вопросы правильно отвечает. Как в этом случае? В предварительных дискуссиях мне накидали рецептиков, посоветовали тест Кеттелла. Я посмотрела тест, даже его прошла, но не поняла, как бы это помогло мне, как руководителю? 

АТ

Я с огромным уважением отношусь к авторским тестам. Но мы ведь с вами разговариваем с точки зрения практики? Есть специальные органы, организации, которые тестируют, интерпретируют, и, как правило, это самостоятельный, отдельный вид деятельности. Он отличается от работы. 

А в работе человек другой, не такой как в тестах. Одно дело интервью провести, другое дело работать. Одно дело на тренинге показать себя, другое дело в реальном проекте, в жизни. Это все разные виды приложения собственной компетентности. Итак, новенькие. У меня был свой подход для новеньких, и я даже какое-то время им гордилась. Но я не буду рассказывать про свой подход. Я буду рассказывать про успешные опыты, которые были у других руководителей. Ну, например, если мы говорим про обязательства. То здесь очень важно сразу смотреть, какие обязательства человек на себя берет, в случае конкретного предложения руководителя, а какие – ищет сам. И, например, когда начальник просто не успевает поставить задачу или просто не знает, что сотрудник может или нет. Отпустить его в свободное плавание и попросить отчитываться каждый день. Отмечать, что делает новенький сотрудник, да еще и задачу поставить: «будь свежей струей в организации, посмотри, что бы ты изменил». 

ЛМ 

Я подозреваю, что его за первый же месяц съедят «старички». Не доживет до конца месяца такая «свежая струя». 

АТ

А вы знаете, есть позитивный опыт. Нужно перейти на отчетность и каждый день запрашивать: что сделано. Это обязательное сопровождение свободного вливания. И, как правило, люди вкладываются, люди хотят работать. 

Я человек очень жесткий по натуре, по взаимодействию и я очень верю в светлых людей. И всегда получается, что работаю со светлыми людьми. Другое дело – в дисциплине и в ответственности. 

Я считаю, что ресурс компании нужен для того, чтобы, имея к нему доступ, сотрудник сохранял и преумножал. И если сотрудник не сохраняет и не преумножает, мне абсолютно не интересно почему, не хочет, не знает как, не может, просто это уже не сотрудник и, следовательно, содержать его на зарплату, то есть на ресурсы компании, руководитель не имеет права. 

Вторая тема, такая. Допустим, пришел новый сотрудник. Для оценки того, что он может или не может, я руководствуюсь классической теорией интуитивного менеджмента. Верю, значит что-то делегирую, не верю – приказания и доклад.При оценке не нужно использовать термины: «добро/зло», «хороший/плохой». Я предлагаю перейти в категорию «мало, необходимо, достаточно, удовлетворительно, хорошо». То есть я не разговариваю с последователем, либо с подчиненным, используя оценку: «хорошо ты делаешь, плохо ты делаешь». Я измеряю вклад. Мало, этого мало, однозначно мало. Это необходимо, но недостаточно. А вот это вот хорошо. 

ЛМ 

Вот он пришел вовремя на работу, это хорошо. Но ничего не сделал… 

АТ

Нет, почему? Пришел вовремя – это необходимо! А если ничего не сделал, то это лишнее. То, что пришел, это лишнее. 

ЛМ

А еще в анонсе был вопрос: «Лидер это врожденное или приобретенное качество?». Можно ли лидера воспитать, если ничего не предвещало. Можно ли набрать сотрудников и создать для них питательный бульон, где они бы начали проявлять свои лидерские качества? 

АТ 

Лидером становятся. Лидером каждый сам может стать. Естественно я не опровергаю, что кому-то легче, у кого есть что-то врожденное. При этом я знаю, что очень многие дети, бывшие в юности лидерами, либо кармой помеченные, заканчивают не очень успешно. По крайней мере без признания, без достижений. И знаю других, которым ничто не предвещало, а они добиваются успеха. 

Я искренне верю, что сегодня Лидер номер один на планете – это создатель Фейсбука. Потому как 1 млрд человек совершенно добровольно, в рабочее время, пользуется его видением и учится строить отношения на равных, разговаривать с любым человекомИ если М.Цукерберг он вдруг захочет влиять на нас, как на последователей, то у него самая большая возможность. Сегодня. Поэтому про Лидера. 

Может ли руководитель воспитать лидеров? Я думаю, что руководитель может привлекать лидеров, магнитить лидеров, и может создавать условия, для того, чтобы лидерами рядом с ним становились. Это тоже очень важно. Лидер кстати, учится на своих успехах. Не на ошибках, на успехах. Вот я сегодня это могу, завтра я могу это, это и это. Как правило у нас система образования строится на ошибках, мне видится что это не то. Лидер – изначально мощь, и тот, кто личностно слаб, тот лидером не станет. И хоть сколько я буду исправлять свои ошибки… 

Иногда говорят, что нужно развиваться, нужно исправить недостатки, таким образом можно лишь организовать себе самозанятость, но не стать лидером. Лидер – это не совершенный человек, это не человек без недостатков, это нормальный человек, который способен брать на себя ответственность и реализовать собственное видение. 

ЛМ 

А вот еще часто сравнивают Лидера и руководителя. Где здесь водораздел? 

АТ 

Я считаю, что руководителю не обязательно быть лидером, если у него лидер – начальник. Руководитель вполне может реализовывать видение своего начальника. И тогда для руководителя его видением будет задача, которую ставит начальник. Настоящий лидер не зависит от оргструктуры. Лидер реализует свое видение, вне зависимости от оргструктуры. Люди, которые изменили мир, Лидеры, у которых мне хочется учится, их не так много, и они не зависели от оргструктуры. 

Если лидер – руководитель, конечно это хорошо. Это означает, что продуктивность такой организации будет в разы больше, хотя и не обязательно. При этом с лидерами работать нужно. Если в организации нет лидера, то эта организация мало созидательная или ограниченно созидательная, если точно подбирать слова. 

ЛМ 

Где востребованы Лидеры? Это могут быть собственники, директоры, менеджеры проектов… Кто еще? И почему эта тема достаточно популярна и, в то же время, немного затертая, как мы обсудили в самом начале. Все равно вопрос про лидерство актуален. 

АТ 

Первые лица компаний, первые лица любой организации, политической организации, учебной организации, Лариса Анатольевна сразу приходит в голову. За Вами легко идти, вы знаете куда идете, вы легко это формулируете. По крайней мере, про себя я точно могу утверждать, что мне хочется усиливать эту школу, я верю, что это хорошая школа, я верю, что здесь достойные люди учатся, и мне хочется, чтобы имидж школы рос. 

Я давно окончила вашу бизнес-школу и с удовольствием школу поддерживаю, и сама меняюсь, и школа меняется и это не мешает сотрудничать. Управление проектами на сегодняшний день – это то, что выходит на первый план. На самом деле, в компании мы имеем дело с фиксированной структурой, и ей трудно делать внутри себя изменения. Поэтому нужно лидерство. Хотя и в матричной, и в иерархической структурах если есть лидеры, изменять можно. Потому что всегда можно найти людей, чье видение будет чуть-чуть лучше, чем то, которое у тебя есть, и который возьмётся это реализовать. 

ЛМ 

А какие качества нужно развивать, чтобы усилить лидерство? 

АТ 

Компетентность в отношениях. И лидеры, как правило, знают процессы, специфику деятельности, в которой они работают. Ведь все, что человек имеет, я имею в виду успехи, достижения, проблемы, - это все из-за отношений, либо вследствие отношений. Для меня компетентность в отношениях — это когда я очень глубоко строю отношения с тем, с кем сижу напротив и ищу ответственность прежде всего у себя. Я понимаю, чем человек руководствуется, я понимаю каковы намерения, я выражаю себя, я принимаю вещи, на которые сама реагирую, ведь каждый из нас реагирует на что-то. И в данном случае важно не другого менять, чтобы самой жилось лучше, а важно себя растить, мощь собственную. 

Лидер – это про мощь. Ну, и естественно отказ от помогающих отношений, если мы хотим лидеров воспитывать. Помогающие отношения – что это? Если у меня в голове – помощь, значит – ты не можешь. Если я тебя поддерживаю, дело не в словах, уважаемые слушатели, дело в смысле и, следовательно, можно говорить «я помогаю», если я поддерживаю, то есть беру на себя обязательства. 

ЛМ

Алла, правильно ли я поняла, что когда я помогаю, я делаю вместо кого-то. Я не верю, что человек сделает, и я начинаю подключаться, а, может, и вовсе что-то делаю сама. А если я поддерживаю, то я постоянно открыта, и если у человека возникает проблема, он может ко мне обратиться. Точки входа разные? Не я помогаю, а человек запрашивает моей помощи, и тогда я поддерживаю. 

АТ

Да. Если я работаю с руководителем, я говорю «смотри внимательно на своих заместителей». Если они настойчиво говорят подчиненным не «что», а «как делать», им нужно платить зарплату, как подчиненным. Они слишком хорошо знают, как работать на более низком уровне.Если мой руководитель, мой заместитель работает на уровне собственного подчиненного, он должен быть там. Если он работает на месте руководителя, то он должен принимать решения на своем месте. Иначе мы плодим немощи. 

Я расскажу прямо случай: прихожу к первому лицу и мне говорят, вы можете их всех «перечиповать»? Это как-то быстро со всеми поработать, чтобы у них все по-другому стало. Я говорю мне нужно определиться, я возьму немного времени, скажите, кого, и в кого нужно «перечиповать»? Человек рассказывает, кого, и в кого…. Я познакомилась, вижу нормальные сотрудники и говорю: нет, я не смогу. Он спрашивает, а что такое, у вас ведь хорошие рекомендации? Я не смогу не потому, что не смогу, я не хочу этим заниматься. У нас в компании есть другая первоочередная проблема. Он говорит «какая?». Я говорю, что место руководителя занято, кресло я имею ввиду, а оргструктура, ячейка – пустая. Вы про других думаете, а кто думает про вас? И я предпочту думать о вас. Я понимаю, что вы сейчас возмущены, а как остынете, позвоните. Он позвонил через полгода. Эта ситуация такая…. 


Лидерство – сложная и многогранная тема, и мы затронули всего лишь верхний слой. 

Приглашаем к разговору!  

26 Июня 2017

Ямы и ловушки на нелегком пути предпринимателя

Интервью с Лилией Патрушевой

директором филиала Фонда поддержки молодежного предпринимательства «Агат» (г. Екатеринбург)


За семь лет работы нам удалось получить желаемый результат. Это одно из качеств, умение добиваться результата, - оно как у предпринимателей ценно, так и у стартапов.

Мы разделяем в Фонде понятия – предпринимательство и стартап.

Предпринимательство – это желание молодого человека (в возрасте от 17 до 35) создать свое дело и, самое главное, развить бизнес. Важно, когда они хотят и могут создавать бизнес, прислушиваясь к мнению других. Поэтому в Фонде развиты такие функции как менторство и наставничество. Люди более старшего возраста не всегда готовы прислушаться к чужим советам или чужой точке зрения.Стартап – это более короткий период жизни проекта.

Стартап может быть запущен, а затем продан. Фонд поддерживает оба направления, однако, в большей степени, предпринимательство. Поскольку ключевая компетенция Фонда – это наставничество, то хочется, чтобы предприниматели занимались делом своей жизни долго, развивали его, выстраивали стратегию, бизнес-процессы.

Иногда нам приходится отказывать соискателям… Совсем недавно отказали одному очень талантливому стартаперу потому что он подходит к проекту, скорее, как инвестор. Начиная свой бизнес, он сразу задумывается о продаже. В этом нет ничего плохого, но задача Фонда – помочь развить проекты в долгосрочной перспективе. Поэтому и создан институт наставничества.

Есть разница между менторами и наставниками.

Ментор – это эксперт, который обладает самыми разнообразными компетенциями, он эксперт, его мнение значимо, в особенности, для стартапов. Ментор помогает взглянуть на проект со стороны и увидеть многообразие вариантов. Это очень ценно. Запуская стартап, инициатор настолько влюблен в свое детище, что ему сложно оценить риски. Кроме этого, нужно еще и учитывать экономические показатели и уметь рассчитать точку невозврата, после которой нужно проект закрыть.Вспоминайте истории, когда компания открывает филиал, филиал нерентабельный. Компания «тащит» этот филиал на своем бюджете, а отказаться, закрыть этот филиал сложно. Поскольку очень много усилий было вложено до этого момента. Вот это ощущение, что нужно немного потерпеть, и случится счастье, мешает принимать решение о закрытии. Сложно осознать, что уже все, нужно закрывать, поскольку дальше идет только генерация убытков.И вот подсказать, помочь увидеть этот момент – это задача ментора. При этом очень важна личность ментора, его экспертность, авторитет.

Плюс к этому, нужно понимать особенности самого предпринимателя, его характер, специфику, саму ситуацию. Поэтому советы необходимо давать с полным пониманием конкретики, свойств личности, последствий. То есть не только, какое решение будет наиболее эффективным, но и какой путь достижения лучше выбрать.То, что подходит одному человеку, может быть абсолютно неприемлемым для другого. Все предприниматели разные. Есть осторожные, медленно соображающие. Есть отрицающие любые советы. Есть те, кто ни за что не бросит своего партнера, а есть и те, для кого это в порядке вещей.И тут мы переходим к наставникам.

Наставник – это тот человек, который готов не просто передавать свой опыт, показывать альтернативы, не просто способен размышлять вместе с предпринимателями, говорить о рисках… Но вместе с предпринимателем выбирает путь, который будет наиболее эффективным. То есть наставникам присуща индивидуализация рекомендаций. Менторы полезны на любом этапе проекта, как эксперты. Наставники особо важны в первые два года.

В Фонде выбрали именно этот период по сопровождению предпринимателей. Таким образом, и ментор, и наставник – нужны предпринимателю и его проекту.

Но ментор, это, скорее, про проект и его предметную область, а наставник ближе к предпринимателю и его личностным качествам. Ментор, в большей степени, помогает проекту, а наставник – предпринимателю.

Немного подробнее про Фонд «Агат». У Фонда есть хорошее сочетание трех составляющих:
  1. экспертиза бизнес-идей проектов и помощь в разработке бизнес-планов, более четком понимании целевой клиентской группы, конкурентного преимущества
  2. выделение кредита по ставке 8,5% на 2 года
  3. бизнес-наставничество.

После первого этапа – уточнения окупаемости и точки безубыточности – часть проектов уже отсеивается. Когда молодые люди видят, что бизнес не принесет им желаемых доходов, у них сразу же теряется интерес. Фактически, из всех предпринимателей, которые обращаются в Фонд, на заседание экспертного комитета выходят всего 15%. Такая вот воронка.

На втором этапе при выдаче кредита предпринимателям, Фонд не ставит перед собой – задачи заработать. Основная цель – научить предпринимателей работать с финансовыми институтами. Низкая ставка кредита, по сути, перекрывает инфляционный процент.

Третий этап, связанный с бизнес-наставничеством, это как раз и есть основная задача Фонда.

Есть определенная статистика, связанная с тем, что стартапы, сопровождаемые менторами и/или наставниками, более устойчивы и успешны. Поскольку всегда есть, с кем посоветоваться.

Есть, по крайней мере, три причины, по которым проекты сваливаются в «Долину Смерти»:
  1. нехватка оборотных средств,
  2. невозможность с кем-либо посоветоваться, глянуть на свой бизнес со стороны и отсутствие альтернативных вариантов развития,
  3. неумение перестроиться и сменить паттерн поведения с развитием бизнеса, т.е. тиражирование стиля управления стартапом на развивающийся бизнес.

Отличия Фонда «Агат» от других институтов поддержки предпринимателей заключается в следующем: В Екатеринбурге есть две государственные структуры, которые оказывают схожие услуги: это – Екатеринбургский Центр поддержки предпринимателей и Свердловский областной Фонд поддержки предпринимателей (СОФПП).

Задача Екатеринбургского Центра – объединять предпринимателей, консультировать, обучать, но не предоставлять кредиты. Скорее, это развитие компетенций предпринимателей. Иногда помощь в виде проведения маркетинговых исследований. Получается, что помощь оказывается в сфере образования, и нет никакой гарантии – запуска и развития стартапов. Есть содействие. Была еще попытка создать инвестиционную площадку, т.е. место встречи предпринимателей и инвесторов.

Что касается СОФПП, то там есть такая функция, как предоставление кредитов, в том числе, на льготных условиях, а также ссуд. Все перечисленные структуры находятся в партнерских отношениях, сотрудничают. Здесь нет никакой конкуренции, а есть желание повысить предпринимательскую активность и содействовать повышению уровня предпринимательства в регионе.

Есть и другие структуры – в УрФУ, есть БАУР (Бизнес-Ангелы Урала), Технопарки и прочие. Но это уже разговор в сторону инвесторов.Продолжая тему наставничества, они не имеют права участвовать в бизнесе или выступать в роли инвестора. Не должно быть конфликта интересов. Наставник должен быть объективным и независимым. Он может советовать, искать альтернативы, обсуждать риски, но не принимать решения за предпринимателя. Для наставников это непросто, т.к. есть желание подстраховать и сделать что-то вместо предпринимателя. Но так нельзя! Необходимо дать возможность предпринимателю получить его персональный опыт.

У молодых предпринимателей бизнес-наставничество не очень востребовано по следующим причинам: часто кажется, что достаточно получить деньги, и потом все случится… и только через полгода, год предприниматели понимают цену наставничества и его пользу в выборе пути развития

Есть критичные этапы:

Примерно через год после начала, когда снижается уровень энтузиазма, а еще возможен дисбаланс между доходами и расходами. Если же все хорошо, то возможна проблема бурного роста и несоблюдения финансовой дисциплины или разрушения дружеских отношений из-за отсутствия четких договоренностей. Так называемая, «ловушка основателя» по Адизесу. И оказывается, что бизнес с друзьями вовсе не так хорош, как казалось в начале. Друзья перестают быть друзьями, и не все может строиться только на доверии, а нужно все-таки обсуждать. И еще основателям часто кажется, что стоит только создать бизнес, и тут же пойдут деньги. А на самом деле, придется работать во много раз больше – круглые сутки. Бессонные ночи обусловлены еще и тем, что предприниматель несет ответственность не только за себя и свой бизнес, но и за сотрудников, которых привлек. В качестве наемного менеджера ты думаешь только о себе и зоне своей ответственности, и, в крайнем случае, можешь поменять работодателя.

Примерно через три года от начала проекта, с одной стороны, от успокоенности основателей, а с другой – из-за необходимости перехода на другой уровень. Бывают разногласия в способах распределения прибыли. Причем, если с прибылью ситуация не очень критична, то с убытками все гораздо сложнее. Об этом чаще всего на старте не думают. Хотя и с прибылью тоже могут возникнуть проблемы реинвестирования. Гораздо понятнее моментальный вывод денег и покупка материальных благ учредителями вместо развития бизнеса. И вместо расчетов и четкого ведения бухгалтерии происходит просто трата денег. И одно дело, когда денег мало, а другое, когда нужно делить прибыль или затраты, а договоренности никак не задокументированы.

Да, малому и среднему бизнесу (МСБ) на старте предоставляются льготы, но они крайне незначительны. Малому бизнесу нужны деньги, оборотные средства. Но возможности их получить – стремятся к нулю. Несмотря на декларируемую господдержку МСБ, существующие бюрократические механизмы делают эту декларацию сложно осуществимой. Высок процент невозврата кредитов. И если еще два года назад ряд банков предоставляли кредиты, то сейчас – практически, нет. Это риски для государства. По статистике, 2-3 года назад процент невозврата достигал 30%. Именно с этим связаны ужесточения со стороны Центробанка.

И продолжением жесткой политики является несение персональной ответственности за невыплату кредитов со стороны основателей и руководителей компании. Мало того, ответственность лежит еще и на членах их семей.Получается, что все эти препятствия существенно тормозят развитие предпринимательства. В регионе резко повысилось количество юридических компаний, информирующих начинающих предпринимателей об ответственности.

С другой стороны, есть такие структуры, как Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ), который предоставляет хорошую инфраструктуру – в части инкубатора и акселератора интернет-проектов. Сама система поддержки проектов на разных стадиях применима не только к интернет-проектам, поэтому достойна тиражирования именно как система поддержки стартапов и вывода их на определенный уровень доходности. С точки зрения обучения и информирования, система выстроена хорошо. Мало того, всегда можно найти инвесторов или организовать площадку для встречи стартапов и инвесторов.

Казалось бы, есть и налоговые льготы. Однако, МСБ, в первую очередь нужны заемные или собственные средства. Часто топ-менеджеры, работая по найму, аккумулируют денежные средства для развития стартапов. Но этот путь недоступен для молодых предпринимателей. Говорят, что дух предпринимательства есть не более, чем у 3% людей. То есть это способность рискнуть. А эта терпимость к риску очень близка к мошенничеству. На старте работы Филиала Фонда – 7 лет назад уделялось особое внимание склонности к мошенничеству. Презентации претендентов просматривали физиономист, психолог, но до детектора лжи дело не дошло. Тогда еще не было бизнес-планов, использовались различные способы психологической оценки. Сейчас используются более серьезные и профессиональные способы – оценка компетенций, расчет бизнес-планов, консультации наставников.

Возвращаясь к личности наставников, Фонд привлекает людей, которые одновременно являются собственниками и управленцами в своем бизнесе. Нужно, чтобы наставник хорошо чувствовал реальность. Собственник может быть оторван от управления. Часто наставник владеет несколькими бизнесами. Хорошо, когда его компетенции межотраслевые. И важно, чтобы был опыт не только открытия успешного бизнеса, но и закрытия неуспешного. За время существования Фонд накопил свой опыт управления рисками стартапов и развития бизнеса. И это крайне полезно, т.к. предприниматели, зачастую, не задаются вопросом «what-if» - «а что, если…», не прогнозируют, не готовят запасные сценарии или надеются на чудо, и что «как-нибудь выкрутятся». И оценка рисков – это одна из тем обсуждения экспертного комитета.

И еще есть одна ловушка. Предпринимателям нравится статус предпринимателя. Хочется иметь дорогой офис, атрибуты руководителя, внешний антураж. Но тут важно понимать, сможет ли предприниматель себе позволить такие расходы при условии планируемых доходов. Считается неприличным выглядеть дешево. Хотя здесь явно перепутаны причина и следствие. Часто бывает, что проект уходит в убыток, когда он ведется «не по средствам». Предпринимателю необходимо понимать такие понятия, как: кассовые разрывы, ликвидность, устойчивость… Как он будет отвечать по своим обязательствам. Надо понимать, какой суммой собственных средств человек готов рискнуть.   

Спасибо Лилии за содержаельное интервью и советы предпринимателям!
19 Июня 2017

Нам не сделать технологического рывка без лидеров новой формации!

Где найти лидеров?
Как вырастить?  


Пожалуй, за последние десятилетия тема лидерства набила оскомину. И, кажется, что мы все знаем про лидерство, его отличие от руководства, и нас уже ничем не удивить.

Почему же тогда так мало у нас реализованных проектов, почему буксуют инновации, тяжело внедряются изменения в компаниях, где активность?

Стоит обратить внимание на ряд предпосылок, которые в очередной раз выводят на первый план тему лидерства.

Итак:
  1. Глобализация и смена рыночных трендов, новые технологии и информационная доступность породили множество новых ситуаций, требующих быстрого реагирования и адаптации предприятий, например, в технологиях Business Agility [R. Heisterberg, A. Verma. Creating Business Agility.: Wiley, 2014. 384 р.]
  2. Скорость изменений и конкуренция за таланты породили новые формы управления, например, холакратию: систему управления, ориентированную на распределенные полномочия и самоорганизацию – в противовес иерархии [B. Robertson. Evolving Organization. Integral Leadership Review 7. 2007.]
  3. Новая реальность вызвала необходимость в развитии плоских организационных структур, культурные изменения, новый тип организаций, например, «бирюзовые» Ф. Лалу. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
  4. Гибкие методы управления изменениями в компаниях вызвали необходимость от традиционных проектов перейти к гибким Agile проектам, ранее широко известным в разработке программных продуктов: [Д. Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проек-тами. 2016.] 
  5. Вовлечение персонала в изменения повысили внимание к визуализации, дизайн-мышлению [Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей]

Это далеко не все тренды, которые существенно изменили наше представление о рынках и компаниях, а также новых лидерах.

Для России тема лидерства приобрела особую актуальность еще и в глобальном плане. Не секрет, что лидерские позиции по многим направлениям были утеряны, и требуются кардинальное ускорение, инновационная активность и некая новая национальная идея.

На роль этой идеи претендует Национальная технологическая инициатива (НТИ). www.nti.one

НТИ опирается на новые рынки, технологии, таланты и сервисы.Откуда же возьмутся эти таланты? Те предприниматели, которые способны работать на сложных рынках? Каким образом мы сможем воспитать лидеров? В школах и институтах – таких технологий нет. На предприятиях – скорее, тоже…

Скорее всего, это технологические предприниматели. Но откуда они появятся? Как их диагностировать?

Тема лидерства отчетливо проявляется в проектах. И вот здесь-то очень явно видны совершенно разные компетенции.

Если посмотреть на цикл управления проектом, то он включает в себя пять процессов: инициации, планирования, реализации, мониторинга и контроля, завершения.

Вся наша система образования охватывает первые два этапа, делая акцент на втором – на планировании. В результате, выпускники вузов защищают дипломные проекты, ученые – диссертационные исследования, предприниматели – бизнес-планы и т.д. Но все эти навыки относятся к категории Hard-Skills, ориентированные на умение делать расчеты, использовать алгоритмы и технологии анализа рынка, планирования продаж, расчета плана производства, организационного и финансового планов.

Редкие проекты выходят на этап реализации.

Ведь там нужны совсем другие компе-тенции – Soft-Skills: коммуникабельность, умение координировать, вовлекать, контролировать, т.е. работать не с цифрами, а с людьми.

Получается, что только выход на этап реализации проектов и позволит нам выявить лидеров, а заодно продиагностировать необходимые и достаточные условия для создания среды развития лидеров.Но и тут! Проект – проекту рознь. И это высказывание находит свое отражение и в разных школах.

Европейский подход ориентируется на менеджера проекта, как координатора, а американский – в большей части, как на предпринимателя. На самом деле, любой подход правильный, если он применяется в подходящей ситуации. И здесь нам потребуется сформулировать различные ситуации.

До нас это хорошо сделал Кеневин. Он предложил систему координат из двух оснований: наличие/отсутствие опыта команды и известная/не известная задача. В зависимости от соотношения оснований, были выделены четыре типа задач:
  1. упорядоченные простые при наличии простой задачи и опытной команды
  2. упорядоченные сложные при условии простой задачи, но не опытной команды
  3. запутанные для опытной команды, но не известной задачи 
  4. хаотичные в случае неопытной команды и не известной задачи

Европейский подход к управлению проектами хорошо подходит для известных задач. В этом случае, помогает технология управления проектами, например, PMBoK:
  • неизменная цель
  • каскадный подход к управлению проектами: последовательное выполнение этапов – иници-ация – планирование – реализация – мониторинг – завершение
  • детальное планирование ресурсов: времени, исполнителей, бюджет
  • управление рисками
  • менеджер – руководитель проекта

Американский подход и технологии Agile, Scrum, Lean Startup ориентированы на совсем другие проекты. В случае, когда задача не известна, но команда владеет технологиями «кусочного» решения задачи – короткими спринтами, процесс управления проектами меняется кардинально:
  • цель уточняется с каждым спринтом
  • идеи первичны
  • полный цикл управления проектом на каждом этапе решения проблемы
  • командная работа
  • примерное планирование ресурсов: времени, исполнителей, бюджета
  • менеджер – Scrum-Мастер

Мы, конечно, знаем теоретические отличия лидера от руководителя
  • Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений
  • Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую
  • Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером
  • Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается
  • Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Фактически, все перечисленное – описывает проявления лидерства. Вполне вероятно, все эти факты можно диагностировать.

Предполагая, что если человек ведет себя в какой-то ситуации, как лидер, то это ему присуще.

Но здесь возникает ряд проблем:
  • Лидерство ситуационно. То есть в одних условиях человек будет демонстрировать лидерские качества, а в других – нет.
  • Лидерство – внешнее качество, в отличие от руководства. Руководитель – это назначение, присвоенное человеку. А вот лидерство – это ощущения последователей, признание или не признание лидерства.

Для демонстрации лидерства нужна ситуация, требующая проявления лидерства, т.е. принятия на себя ответственности, демонстрации убеждений, вовлечения и прочих.

Таким образом, для выявления лидеров и создания среды развития лидерства, нам понадобятся следующие условия:
  • Запутанная задача
  • Возможность предъявить собственную идею
  • Возможность вовлекать и искать ресурсы без ограничений
  • Отсутствие конфликта интересов
  • Внутренний и внешний PR идеи проекта
  • Потребность реализовать проект
  • Готовность работать больше всех, вовлекать собственным примером

И, самое главное, с точки зрения оценки степени лидерства. Это оценка, непосредственно, участниками проекта, но не наблюдателями, не заказчиком, не потребителями.В системе образования подобные проекты относятся к категории социального предпринимательства. И они как раз и могут стать одним из очень важных этапов обучения для развития Soft-Skills и выращивания лидеров и предпринимателей.