Блог Ларисы Малышевой

22 Декабря 2017

Проектная сессия: упаковка проекта от концепта – до ресурсов и жизнеспособного продукта

Как часто мы сводим управление проектами – к банальному распределению ресурсов, чисто технической задаче. 

При этом, оставляя за кадром – идею проекта, ожидаемые эффекты, продукт, требования заинтересованных сторон. 

Сюжет данной Проектной сессии адаптирован к запросам Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства (СОФПП), который создает условия и обеспечивает ресурсами сторонние проекты. 

Сложность данного подхода в том, что проекты СОСПП не создают конечный продукт, а лишь обеспечивающие или административный ресурсы для предпринимательских проектов. 

Поэтому не переносят напрямую свою стоимость на конечный продукт, а лишь опосредованно через налоги-субсидии. И это затрудняет оценку их эффективности в момент окончания проектов. 

Вторая особенность – это необходимость учитывать интересы разных стейкхолдеров и выступать в роли координатора, регулятора, единой площадки. 


А это - наша банда!

  •  Алексей Яцына, мастер игропрактики, консультант по стратегиям и организационному проектированию, модератор, соавтор Rapid-Foresight, со-организатор Форсайт-флота 2012-2017
  • Даниил Мазуровский, директор регионального представительства АСИ по УрФО
  • Татьяна Иванова, исполнительный директор Президентской программы (ПП) Бизнес-школы УрФУ, председатель Ассоциации выпускников ПП Свердловской области
  • Алла Ковтунова, директор Центра Развития управленческих компетенций Бизнес-школы УрФУ
  • Лариса Малышева, директор МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ, д.э.н., проф., IPMA(D) 
Популярные подходы PMP и PMI не дают ответа на вопрос – кому и для чего нужен проект, что он изменит в мире, в эффективности компании, судьбе менеджера проекта, в жизничитать далее 
19 Декабря 2017

Бизнес-клуб O`Keys. Как транслировать инструменты МВА – подчиненным?

Директор учится на МВА… Хорошо это или плохо? 
Если ничего не внедряет и не передает-делегирует подчиненным, плохо! 
Цель программы МВА – не восполнить пробелы руководителя в базовом высшем образовании, а дать работающие инструменты, создать системный взгляд на бизнес, развить стратегическое мышление, научить технологиям вовлечения персонала и снабдить руководителя методиками коучинга, консультирования и экспертизы. 

Третий модуль МВА… Что за плечами? 

Мы уже узнали ключевой принцип развития бизнеса – доверие! Мы познакомились с логикой преобразований и рассчитали индекс Ценностно-ориентационного единства. Поняли, что есть математические методы расчетов слабо структурируемых понятий – общность ценностей, сохранение договоренностей, оценка поведения… Поучаствовали в Флеш-мобе алгоритма принятия решений, а также включились в Чемпионат GMC. 

Мы познакомились с макро- и микроэкономикой, провели Форсайт про цифрового предпринимателя, создали три он-лайн отраслевые Форсайт-карты, освоили виртуальное взаимодействие на доске Realtimeboard, поработали в удаленных командах, сделали ретроспективу первого проекта, получили первые оценки в рейтинг… 

Дальше – больше! Продолжили знакомиться с внешней средой. Она нам очень-очень важна для разработки стратегии компании. Ведь что такое стратегия? Позиционирование компании во внешней среде! Прослушали дисциплину про экономико-правовую среду бизнеса и получили стык внешней среды с внутренней! То есть обратили внимание на влияние факторов макроэкономики на поведение компании. 

И тут пришла пора не просто обратить внимание на поведение компании, а почувствовать на себе в роли участника турнира «Экономикус». Казалось бы, настольная игра! Фишки, карты, события, случайность… Но, задавая конкретные условия и ограничения, мы реально моделируем тип рынка. Монополия! Одна компания в отрасли, аукционы, стабильное получение дивидендов. Олигополия! Появление новых компаний в отрасли, стартапы, возможность обанкротиться или взять кредиты. Конкуренция! Экономический беспредел, возможность договориться, но непредсказуемость поведения соперников… Все, как в жизни! 

Всего 2 месяца учебы, а руководитель уже не тот… Он по-другому мыслит. 

Он видит горизонты и перспективные направления, разбирается в макроэкономических показателях и технологиях принятия решений. 
  • Что делать подчиненным? 
  • Что делать с подчиненными? 

Традиционная предновогодняя игра «Бизнес-клуб O`Keys».

  Название родилось давно в ходе Проектных сессий и означает и «ключ», и «кейс», и где-то даже оптимизм (okey). И с тех пор прижилось, как формат работы с реальными ситуациями. 

А что такое «реальная ситуация»? И как ее использовать для обучения персонала? 

Об этом наша Деловая игра. 

Здесь есть предыстория… 
Несколько лет назад в рамках Президентской программы проводился конкурс кейсов. 

Цель – обмен лучшими практиками среди более сотни вузов-участников, повышение практико-ориентированности обучения, насыщение программы типовыми кейсами. Мне, как эксперту, прислали кейс с предложением написать рецензию. Что такое рецензия? Это личное мнение. Но насколько мое личное мнение соответствует мнениям других, не известно. 

Я решила подойти системно и начала размышлять о возможных критериях оценки и оценочной шкале. Отсюда появилось понимание модели заинтересованных сторон, которые предъявляют определенные требования к кейсам. В ситуации с конкурсом заинтересованных сторон было несколько: 
  1. Федеральный ресурсный центр (ФРЦ) – инициатор конкурса, 
  2. региональная конкурсная комиссия, 
  3. администрация вуза, 
  4. администрация Президентской программы в вузе, 
  5. сам преподаватель, который будет или не будет применять рекомендованный кейс
  6. слушатель....

Далее возникли их требования и, соответственно, критерии: 

У слушателя: требования к содержанию (актуальность, реалистичность, типичность ситуации), к форме (понятность изложения, логичность, четкость задания, краткость), к организации (регламент, цель работы, наличие проблемы, обратная связь, оценка результатов, наличие ответа) 

У преподавателя: дисциплинарный подход, возможность аргументации с использованием инструментов дисциплины и т.д. 

У Администрации программы: связь с моделью компетенций, универсальный подход к оценке кейсов в разных дисциплинах 

У руководства вуза: региональная специфика, актуальность, тиражируемость, лучшие практики и т.д. 

Если учесть относительную значимость заинтересованных сторон, а также устранить конфликт интересов, например «региональная специфика»-«зарубежный опыт», то можно говорить о разработке системы критериев оценки применимости кейса. 

Для оценки критериев нужна шкала.

  Проще всего использовать 3-х балльную:1 – слабо выражен, 2 – средне, 3 – сильно. 

При этом шкала не обязательно идет нарастающим итогом, она может быть обратной. Например, объем кейса: 1 балл – больше 3-х страниц, 2 балла – 2-3 страницы, 3 балла – меньше 1 страницы. 

В результате, мы получаем таблицу для оценки критериев.

  В первой колонке – заинтересованные стороны, далее – критерии, а потом – 3-х балльная шкала. Для каждого критерия определяется принцип оценки. Самый простой, но и самый не эффективный – низкий уровень, средний, высокий. Оценка проводится по каждому критерию, в результате, получается итоговый балл. Его можно сравнить с максимально допустимым, который равняется количеству критериев, умноженному на максимальный балл шкалы. В данном случае, мы сравниваем характеристики объекта с идеальной моделью, но можем выстроить и относительный рейтинг.

Возвращаясь к конкурсу кейсов в рамках Президентской программы, на основе критериев оценку кейсу дать очень легко! Кроме того, сформировались также критерии отбора кейсов, о которых заявлено не было. 

А теперь – про игру «Бизнес-клуб O`Keys» 

Цель игры – научить слушателей МВА разрабатывать или выбирать кейсы для обучения сотрудников на основе критериев. 

Шаг 1. Разминка. Решение кейса для слушателей МВА 

Шаг 2. Определение критериев и критериальной шкалы с позиций руководителя, модератора, эксперта, способных организовать проведение кейса для своих сотрудников 

Шаг 3. Оценка кейса по критериям, определение степени его пригодности 

Шаг 4. Разработка собственного кейса по командам 

Шаг 5. Организация и проведение кейса со слушателями МВА 

Шаг 6. Оценка кейсов 360 

Шаг 7. Презентация оценки, обратная связь 

Что в результате? 
У слушателя МВА – руководителя компании формируется навык подбора критериев и критериальной шкалы для оценки, навык разработки или отбора кейса для конкретной ситуации, опыт проведения кейса в качестве модератора, выдача-получение обратной связи, критический подход к выбору и оценке ситуаций. 

Обычно в ходе обучения внедрению уделяется минимальное внимание. Однако именно внедрение показывает эффективность обучения, а умение работать с персоналом, реализация проектов – это необходимое условие для того, чтобы конвертировать обучение в реальность и сделать возврат на вложенные инвестиции. Меняем роли, учим руководителей экспертизе, коучингу, консалтингу!   
13 Декабря 2017

Он-лайн Форсайт. Взгляд в Будущее

Он-лайн-Форсайт. Взгляд в Будущее! 

Знаем ли мы точно, что нас ждет? Каким будет мир через 10 лет… 20… 30…? 
Можем ли мы хоть немного пофантазировать и понять, что нам делать сейчас, и как строить свою жизнь и карьеру, чтобы в далеком 2035 не было мучительно больно… 

Как удивительно читать книгу моего детства «Незнайка на Луне» и понимать реальность предсказания. А фантасты? Передача мыслей на расстоянии, роботы, искусственный интеллект? Откуда они знали?Предсказания? Как это? Можно ли заглянуть туда, за горизонт? 

Форсайт, как технология, начал применяться еще в 50-е годы крупными западными корпорациями. В России тема появилась в 2010, и с 2011 по 2017 планомерно развивалась с помощью Форсайт-Флотов, проводимых Агентством стратегических инициатив (АСИ). Авторы технологии Rapid Foresight Д.Песков, А.Яцына, П.Лукша и др. отточили методику и начали ее тиражировать с помощью Школы модераторов.  И сейчас – это вполне логичный и понятный алгоритм проектирования Будущего. Пошаговая методика анализа и проектирования. 

Отличия Форсайта от Стратегического планирования в том, что Форсайт создает возможности для разработки стратегии, т.к. формируется из Будущего, а не от Настоящего.Все строится вокруг карты Форсайта, на которую нанесена временная линия: ближний, средний и дальний горизонты. Читать далее...
10 Октября 2017

Как разработать и реализовать стратегию, чтобы не было мучительно стыдно?

Стратегия – странная штука. 

Вроде бы она нужна, а, с другой стороны, не очень понятно, как она выглядит, и что она дает… 

Что это, стратегия? 
  • Дань моде?
  • Отчетность перед собственником?
  • Многостраничный документ с необработанной аналитикой и перечнем «мероприятий»? 
  • Красиво сформулированная, но безликая миссия и креативный набор направлений развития?
  • Хорошо оформленный отчет с большим количеством показателей? 

И как можно получить такую прелесть? Поручить кому-нибудь написать (списать)? Пригласить консультантов? Провести командообразование / «круглый стол», поговорить с коллективом по душам, покреативить в формате Scrum, провести спортивные состязания, вовлечь и увлечь? 

Для того, чтобы получить результат, нужны технология и алгоритм. 

Системный подход и набор взаимосвязанных инструментов. 

Содержание и логика – первичны! 

Сотрудники легко отличают мероприятия: важные от веселых, созидательные от информирующих, серьезные – от игровых. 

Существуют несколько подходов, каждый из которых опирается на определенную технологию. 

Вернее, должен опираться! 

Подходы к разработке стратегии

  1. Стратегическая сессия 
  2. Экспресс-стратегическая сессия 
  3. Проблемная сессия 

Стратегическая сессия

  Опирается на предварительный сбор аналитики, а также прогнозы, тренды, результаты Форсайт-сессии. 

Строится в виде пошагового алгоритма, который позволяет сделать постановку целей, с учетом влияния стейкхолдеров, согласовать факторы внешней среды и ресурсы компании, выйти на проекты и дорожную карту, с учетом приоритетов. 

Охватывает ближайшие 3-5 лет. 

Состоит из следующих шагов. 
  1. Структурирование компании в виде бизнес-модели 
  2. Оценка сильных и слабых сторон 
  3. Формирование и ранжирование перечня стейкхолдеров, оценка их требований 
  4. Постановка целей и уточнение миссии 
  5. Выявление угроз и возможностей внешней среды  
  6. Составление SWOT-анализа и SWOT-8 
  7. Разработка проектов в матрице SWOT-8 
  8. Ранжирование коммерческих проектов, относительно целей 
  9. Построение Дорожной карты реализации стратегии 

Экспресс-стратегическая сессия 

Опирается на технологию Hosin Canri, представляет собой Х-матрицу, согласующую цели со стратегическими направлениями, проектами и процессами. Отличается прямым и обратным циклами. 

Состоит из следующих шагов. 
  1. Определение перечня стейкхолдеров, оценка степени их влияния и требований к стратегии 
  2. Постановка целей и поиск измеримых показателей их достижения 
  3. Ревизия стратегических направлений 
  4. Оценка степени влияния стратегических направлений на цели 
  5. Выбор проектов для реализации стратегических направлений 
  6. Оценка степени влияния проектов на стратегические направления 
  7. Декомпозиция проектов на функции и процессы 
  8. Оценка степени влияния процессов на проекты 
  9. Проверка влияния процессов на достижение целей 
  10. Обратный цикл верификации стратегии 

Проблемная сессия

  Предназначена для корректировки существующей стратегии, завершается разработкой корректирующих действий. 

Состоит из следующих шагов. 
  1. Уточнение целей, выявление ключевых проблем 
  2. Построение карты проблемного поля, выявление корневых проблем 
  3. Переход к карте целей и проектов 
  4. Построение Дорожной карты изменений, совмещающей сценарии, проекты и цели 
Мы не будем детально рассматривать все виды сессий. 

Если вы думаете, что все знают перечисленные инструменты и понимают суть шагов, а алгоритмы типовые и доступные всем, то вы заблуждаетесь. 

Уважающие себя консультанты-практики разрабатывают авторские технологии и собирают инструменты в определенной последовательности, зачастую, дорабатывая их, комбинируя, модифицируя. 

На каждом шаге предусматривается обработка исходных данных с помощью структурирования, группировки, ранжирования, систематизации, фильтра, детализации или агрегирования. 

Даже пресловутый SWOT-анализ, требует доработки. Например, как это сделали мы. 
  • Фильтрации нейтральных фактов и непосредственно влияющих факторов 
  • Системного структурирования внешних условий и внутренней среды 
  • Четких формулировок и количественных оценок – силы влияния и вероятности сохранения этого влияния на период планирования 
  • Перехода к матрице SWOT-8, в которой добавляется поле пересечений всех факторов внешней среды со всеми факторами внутренней среды 
  • Выявления проектов на пересечении и разделения их на коммерческие и инфраструктурные 
  • Группировка проектов по стратегиям 
Что здесь из классики? Аббревиатура SWOT. 

При каком условии мы можем считать пошаговую последовательность действий – технологией? 

Рассмотрим в качестве примера Стратегическую сессию и детализируем ее по шагам. 

1. Структурирование компании в виде бизнес-модели 
Обязательно должна быть задана определенная канва для четкого структурирования объекта. Для предприятия это может быть доработанная нами Цепочка ценности Портера. 
Почему доработанная? 
Потому что в модели должны присутствовать и все продукты, и подразделения. 
Для Муниципальных образований – в качестве структуры можно использовать стилизованную карту с нанесенными на нее значимыми объектами – вузами, предприятиями, географическими зонами.
Для вузов – модель может базироваться на видах деятельности – научной, образовательной, инновационной, международной и прочих. И так же учитывать организационную структуру.
Важны именно те элементы, которые включены в цепочку ценности для потребителя. Хорошо работающая бухгалтерия или качественный менеджмент – не помогут для разработки стратегии. 
Результатом первого шага является стилизованная структура объекта, содержащая важные элементы. 
Фактически, плакат типа canvas (канва, шаблон) – для последующего заполнения стикерами. 
2. Оценка сильных и слабых сторон
Сильные и слабые стороны связаны со структурой бизнес-модели, и они не самодостаточны. Сильными и слабыми они становятся в сравнении либо с ожиданиями стейкхолдеров, либо с возможностями конкурентов. То есть здесь важна верификация, а не просто перечень характеристик. 
Для этого понадобится следующий, третий, шаг. Результат второго шага – сильные и слабые стороны нашего объекта. 
3. Формирование и ранжирование перечня стейкхолдеров, оценка их требований
Надо отличать стейкхолдеров, влияющих на постановку целей, от стейкхолдеров, влияющих на их достижение. 
У них разная степень влияния. Перечень стейкхолдеров может быть одинаковым для схожих субъектов, а степень влияния – разная. Степень влияния зависит от рынка, дефицита, иерархии и множества других факторов, а влияет на постановку целей, приоритеты, отбор проектов для реализации стратегии. 
4. Постановка целей и уточнение миссии на основе требований
Здесь мы используем мой авторский инструмент – таблицу постановки целей. В которой учитываются стейкхолдеры и степень их влияния, оцениваются их требования, а при переходе к целям – согласовываются, фильтруются, детализируются. 
К разработке миссии мы тоже подходим технологически и отличаем ее от рекламного слогана. 
Также – стараемся избегать обтекаемых безличных формулировок и абстрактны фраз. Фактически, сводим миссию к уникальному торговому предложению (УТП) и формулируем на основе шаблона, который выглядит примерно так.
Объект работает в определенной отрасли и каждому значимому стейкхолдеру предоставляет возможность реализовать его требования на основе своих сильных сторон. 
Несомненно, удачные формулировки приветствуются, но в основе такого подхода к миссии лежит верифицированная информация: стейкхолдеры, степени их влияния, требования и сильные стороны, выявленные ранее. 
5. Выявление угроз и возможностей внешней среды (PESTEL, 5 сил Портера)
Анализ внешней среды также проводится в несколько этапов. Начинается с формулировки значимых фактов, которые являются причиной появления факторов. 
К факторам относятся угрозы и возможности, поскольку именно факторы имеют позитивную или негативную окраску. 
Факторы оцениваются силой влияния, а также вероятностью сохранения этой силы на всем горизонте планирования. Измерения дают возможность их ранжировать, и в дальнейшем, учитывать только весомые факторы. 
6. Составление SWOT-анализа и SWOT-8
Собственно, SWOT-анализ, собирающий в матрицу значимые угрозы и возможности внешней среды, а также – сильные и слабые стороны объекта, не является инструментом разработки стратегии. Скорее, он нужен для ревизии факторов и их четкого разделения на внешние и внутренние. 
Это важно, поскольку стратегия связана с позиционированием компании во внешней среде, с учетом ее внутренних ресурсов. Для этого от SWOT нужно перейти к SWOT-8. 
7. Разработка проектов в матрице SWOT-8
SWOT-8 – это матрица, размерностью 3х3, в верхней строке которой размещаются угрозы и возможности, а в первой колонке – сильные и слабые стороны. 
Мы не предлагаем компенсировать слабые стороны за счет возможностей, а с угрозами бороться с помощью сильных сторон, как советуют классики. Это не стратегия. Это выживание.
Мы ориентируемся сразу на проекты. 
Возможности, с учетом сильных сторон, стимулируют проекты развития. 
Угрозы, во взаимодействии со слабыми сторонами, дают оборонительную стратегию и проекты ухода с рынка для того, чтобы закрыть неперспективные направления и уйти в другие сферы. 
Возможности внешней среды могут содействовать стратегии интеграции для компенсации слабых сторон компании. 
А вот угрозы – не мешают сильным сторонам провести организационную оптимизацию.
Чем отличается наш подход? Конкретикой! Мы сразу получаем портфель проектов, основанный на взаимодействии внешней среды и внутренней. 
Проекты можно группировать в стратегии, а можно не группировать, а ограничиться разделением на коммерческие и инфраструктурные. 
В этом случае, мы получаем стратегию развития и стратегию оптимизации. Инфраструктурные проекты – создают в компании условия для реализации коммерческих. 
8. Ранжирование коммерческих проектов, относительно целей
Коммерческие проекты имеет смысл ранжировать. 
Проекты по-разному влияют на цели, поэтому необходимо определить их приоритеты, с учетом целей. 
Приоритеты позволяют отказаться от ряда возможных проектов, поскольку всегда существуют ограничения по времени и по ресурсам. 
9. Построение Дорожной карты, основанной на программе проектов в привязке к целям
Ранжированные коммерческие и инфраструктурные проекты являются основой построения сетевого графика. 
Здесь понадобится предварительная информация о длительности и последовательности проектов. В Дорожной карте к сетевому графику нужно добавить цели и измеримые показатели: на начало и окончание периода реализации стратегии. Спецификой Дорожной карты является привязка показателей не к равномерным периодам, а к моментам начала или окончания проектов. 
Вопросы вовлечения, организации групповой динамики, модерация – это важные задачи, связанные с форматом проведения мероприятий. 
Но они ни в коем случае не должны быть основой. 
Формат всегда вторичен! 

Мы учим технологиям. 

Логике и инструментам. 

Умению рассуждать, системно подходить к решению сложных задач. 

Именно этого не хватает управленцам и их командам. 

Умения сделать, а не просто порассуждать о стратегиях и написать красивый отчетный документ, никак не предполагающий конкретных действий. 

Стратегии – это про развитие, а не отчетность. 

Это про действия, а не документ. 

Это про понимание и вовлечение, а не игру в изменения. 

Это про себя и свое будущее, а не про других…  

1 Октября 2017

Потенциал развития МВА… У нас есть шансы стать законодателями моды!

Существует разное отношение к российской программе МВА…

  •   Кто-то считает ее «слепком» устаревшей зарубежной программы и считает «вторым сортом» 
  • Кому-то кажется, что выпускники МВА – типичные теоретики, развалившие экономику 
  • Для кого-то – краткосрочное обучение актуальнее и практичнее, чем долгий период обучения… 
  • Кем-то придуманы мифы о не востребованности МВА и ее скорой кончине. 
И, наверняка, этот рынок сложных программ как-то урегулируется, и останутся лучшие! 

А какие они, лучшие? 

Попробуем представить себе тренды в развитии программы МВА  и заглянем в недалекое будущее…

  На Всемирном экономическом Форуме в Давосе были названы 10 ключевых компетенций, необходимые в 2020. 
  1. Комплексное многоуровневое решение проблем (Complex problem solving) – способность анализировать причины, а не работать со следствиями
  2. Критическое мышление (Critical thinking) – навык сомневаться и разбираться 
  3. Креативность в широком смысле (Creativity) – выход за рамки возможного 
  4. Умение управлять людьми (People management
  5. Взаимодействие с людьми (Coordinating with others) 
  6. Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence) – способность понимать эмоции, намерения и мотивацию 
  7. Формирование собственного мнения и принятие решений (Judgment and decision-making
  8. Клиентоориентированность (Service orientation
  9. Умение вести переговоры (Negotiation
  10. Гибкость ума (Cognitive flexibility) – способность ума переключаться с одной мысли на другую 

Предлагается ли этот набор в существующей системе обучения в различных программах? 

Пожалуй, комплексному многоуровневому решению проблем – не учат. Ведь для этого нужна системность, бизнес-моделирование, логика. Но если в программе обучения нет системы, если она не опирается на бизнес-модель, не логична? Как она может этому научить? 

Критическому мышлению – да, учат семинары по Теории ограничения систем (ТОС) и Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Но достаточно ли этого для внедрения? 

Креативность – это любимая тема конференций и фестивалей маркетологов, представителей ивент-индустрии. Руководители часто считают, что это не для них. 

Умение управлять людьми – это программы повышения квалификации по менеджменту и управлению персоналом. Предлагается классический административный подход – планирование, мотивация, организация, контроль, KPI, аттестация, нормирование и прочие. Есть задачи, для решения которых – это эффективно. Но появились и другие задачи! Которым данный подход только вредит.

Взаимодействие с людьми – переместилось в формат клубной деятельности, networking, популярный жанр edutainment – обучение плюс представление (мероприятие). 

Эмоциональный интеллект – прерогатива психологов и коучей, предлагающих различные сессии, игры, бизнес-туризм.

Формирование собственного мнения и принятие решений декларируется на тренингах личностного роста, при этом понимание подменяется уверенностью, отсутствие знаний – техникой переговоров. 

Клиентоориентированность плотно обосновалась в маркетинге, но не факт, что вышла на уровень стратегии, бизнес-процессов, ценностного основания. 

Умение вести переговоры часто сводится к бойцовским клубам и управленческим поединкам. Но учит ли такой подход принятию решений в реальном бизнесе? Аргументированным расчетам и сценарному планированию? Рискам и измеримым последствиям?

Гибкость ума развивают клубные игры типа «Мафии», «Монополии», викторины, «Что-Где-Когда» и прочие. 

Возможно ли это совместить в единой программе?

  • Очевидно, что она не может быть краткосрочной, если мы хотим получить объединение разных навыков и качественный рост.
  • Естественно, обучение потребует смены привычек и выхода из зоны комфорта. 
  • Скорее всего, содержание будет опираться не только на систему существующих решений, но и будет дополняться в ходе обучения новыми знаниями и технологиями, создаваемыми совместно преподавателями и слушателями. 

И здесь нас ожидает ряд парадоксов и противоречий:

  • Групповая работа и/или индивидуальные траектории
  • Рецепты решений и/или поиск нового
  • Существующие подходы и/или неизвестные задачи 
  • Устаревающая информация и/или обилие новой, непроверенной
  • Изучение материала и/или поиск границ применимости
  • Знания и навыки применения существующих подходов и/или умение придумать новые 
  • Система обучения и/или индивидуальный образовательный базис
  • Обучение руководителей и/или выращивание лидеров 
Фактически, мы имеем дело не с программой обучения, а средой развития индивидуальности. 
Можно называть выпускников – талантами, лидерами, современными руководителями… 
Но важно ведь не название, а реальность?
Готовы ли программы отвечать этим вызовам? 
Что должно быть в программе, чтобы она была средой развития, а не просто траекторией движения?

Как раз у программ МВА есть все шансы для этого! 

1. Программе нужны логика и система. 
В зависимости от разных типов бизнеса и ситуаций, возможны разные сценарии в построении системы. Выигрывают те программы, у которых есть идеолог, Генеральный конструктор программы, способный донести ее идею до каждого. Так, например, в основе нашей программы лежит Динамическая Модель Изменений Корпоративных Стратегий (ДинаМИКС © - результат докторской диссертации руководителя программы Л.Малышевой). 
2. Программа должна развивать разные навыки слушателей – и hard-skills, и soft-skills. 
Для этого – нужно предусмотреть разные треки – от тренингов личностного роста и коучинг-сессий – до исследовательских и социальных проектов. В нашей программе – 9 треков, каждый из которых опирается на свой формат: семинары, тренинги, практикумы, игры, исследовательские проекты, сессии, бизнес-визиты, социальное предпринимательство, индивидуальные задания. 
3. Программа должна содержать сложные задачи, для решения которых не достаточно существующих подходов и советов преподавателя. 
Получить результат возможно только при создании Scrum-команд, применении гибких подходов к управлению проектами и различных способов привлечения ресурсов. Здесь нужна и креативность, и техники переговоров, и лидерские качества.В программе МВА УрФУ ежегодно реализуются социальные и бизнес-проекты. 
4. У программы должны быть партнеры и эксперты, она должна быть открытой – новым технологиям и темам. 
Если раньше программы опирались на собственных преподавателей, то в условиях изменений – при сохранении логики и системы программы, важна ее актуальность, участие выпускников, лидеров мнений, представителей различных сообществ. 
5. Мы гордимся своими партнерами!
Компания ATG CNT (Австрия, Германия, Казахстан, Россия) – лидер в оценке компетенций 
ФРИИ – разработчики квеста для стартапов 
CEEMAN – членами которой мы являемся 
Рейтинг Eduniversal, в котором мы занимаем место среди ТОР-1000 бизнес-школ мира и входим в ТОР-200 программ МВА
Зарубежные партнеры-доноры стажировок: Япония, Германия, США, Китай, Индия, Франция и др. 
РАБО – Российская Ассоциация бизнес-образования, в которую мы входим 
Межрегиональная Ассоциация преподавателей МВА 
Компании наших выпускников и сами выпускники, представители власти и общественных организаций 
6. У программы должен быть не только контроль процесса (посещаемость, личный прогресс), но и контроль результата – выполненных заданий, полезных инициатив.
Для этого мы используем рейтинг. А оценку дает не только преподаватель, но и участники обучения, сторонние эксперты. Фактически, мы приближаемся к оценке 360. Открытость рейтинга добавляет соревновательности, геймифицирует процесс обучения. 
7. В программе имеет смысл разделить зоны ответственности: за что отвечает преподаватель, а за что – участник. 
Нельзя научить, можно научиться. 
 В нашей программе слушатель несет ответственность за свои результаты и дипломный проект, у него нет научного руководителя, но есть возможность получить обратную связь в ходе краш-тестов и питчей проекта от представителей бизнеса и экспертов. Поскольку дипломный проект представляет собой комплексный консалтингово-исследовательский проект и не содержит обзорных текстов, то проблема плагиата или списывания отсутствует. Диплом невозможно написать, его нужно сделать. 
8. Программы должны быть технологичны. 
Здесь и умелое использование образовательных платформ, и разнообразие форматов, и сочетание очных и дистанционных форматов. Бытует мнение, что статусные программы должны размещаться на собственной образовательной платформе с личными кабинетами, записанными видеоуроками, тестами и прочими… 
Но выиграют гибкие и разнообразные! Платформы легко заменяются соцсетями, live-video соперничает с вебинарами, видеоуроки трансформируются в озвученные презентации! И получается, что капиталоемкие, сложные программы с качественными видео, продуманными тестами и прочими могут проиграть новичкам на рынке смешанного обучения, которые гибко, актуально и быстро будут предлагать облачные программные продукты, бесплатные сервисы и прочие заменители. Как это делаем мы. 
9. Программы, опирающиеся на содержательный концепт, не зависят от преподавателей. 
Естественно, они привлекают звезд и различных гуру, экспертов и практиков. Но наличие логики позволяет четко обозначать границы дисциплин и форматов, диктовать необходимые требования преподавателям, а также – дополнять их активностями и другими форматами. 
10. Не стоит пренебрегать лайт-форматами – визуализацией, мини-тренингами, фасилитацией, форсайт-сессиями, мозговыми штурмами и прочими – они хорошо дополняют и создают креативную среду. 
Имеет смысл развивать не только профессиональные качества, но и личностные. А здесь добавляются такие сферы – как спорт, здоровый образ жизни, социальная ответственность, осознанность и прочие. 
11. Модная тема оценки компетенций и квалификаций. 
Несмотря на необходимость соответствовать квалификациям, в оценке компетенций имеет смысл обратиться даже не к фиксации существующего состояния, а оценивать потенциал. 
А дальше – подбирать подходящие направления деятельности, уникальные для каждого! 

Как создать среду?

  • Организовать очное и он-лайн взаимодействие. Отдать предпочтение удобству и гибкости, а не капвложениям в платформы и съемку дорогостоящих видео. Активно использовать соцсети и облачные технологии, вебинары и конференции вместо ботов и тестов. Индивидуальный подход и личное участие сложно заменить. 
  • Содействовать развитию бизнес-сообщества, участвовать в проектной деятельности, развивать проблемное обсуждение, выйти за рамки программы, вовлечь выпускников, экспертов, партнеров 
  • Поощрять саморазвитие, предоставлять ссылки на различные ресурсы, способы повышения квалификации, вовлекать в исследовательскую деятельность, научить учиться 
  • Использовать самые разные форматы, не бояться пробовать новинки, обучать преподавателей вместе со слушателями, участников – вместе с их командами. 
  • Уделять внимание здоровью и осознанности, психологическим состояниям и способам управления ими
  • Ориентироваться на социальную ответственность и коммуникации, выводить из зоны комфорта и инициировать вызовы. 
  • Менять правила, максимально приближаясь к реальности.Не бояться экспериментировать! 

В конце концов, программы МВА тоже развиваются, и кто знает, какими они должны быть?

  И это не правда, что дистанционная программа победит очную, или технические дисциплины – лучше гуманитарных, а краткосрочное, но постоянное обучение заменит долгосрочную МВА. 

Все зависит от целей слушателей, от их мотивации, осознанности и готовности соучаствовать в развитии программы. 

Мы все переходим от обучения по результатам – к умению развиваться. 

От освоения знаний-навыков-умений – к развитию потенциала и способности учиться всю жизнь. 

Мы движемся от программ – к средам, к пространствам, к технологиям, к развитию…