Игорь Николаев, [Jul 11, 2018 at 9:20:10 AM]: ...

Блог Ларисы Малышевой

3 Октября 2018

Стратегии российских программ МВА в мире VUCA

Новая статья директора МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ Ларисы Малышевой - 
Стратегии российских программ МВА в мире VUCA

http://larisamalysheva.ru/…/strategii_rossijskih_programm_m…

Мир меняется, это бесспорно! Еще вчера мы не знали слов блокчейн и Big Data, не слышали про квантовые технологии, а искусственный интеллект представлялся в виде инопланетян или киборгов…

Сегодня мы говорим о чат-ботах, нейросетях, дополненной реальности, виртуальных командах…

Наступает эпоха VUCA.
VUCA – это аббревиатура: Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность). На смену относительной стабильности пришла непредсказуемость и непрогнозируемость.

Как реагируют на эти изменения программы МВА?
Подробнее о стратегиях программ МВА, а также об особенностях МВА УрФУ - в статье!

Ждем вас на нашей программе!!!
#mbaurfu
http://mba-urfu.com
26 Июня 2018

Эксперт Образа Будущего!

Именно так называлась вакансия Агентства стратегических инициатив, в соответствие с Атласом профессий! 

И подумалось, что я тоже могу претендовать на этот статус… 

Еще в 2005 году я защитила докторскую диссертацию в сфере экономики и управления. 

С тех пор немало воды утекло, но основная идея жива! 

Мало того, что жива, она постоянно развивается! 

Суть идеи в том, что можно обо всех компаниях говорить в терминах бизнес-моделей, и есть «идеальные», оптимальные модели, в соответствие с определенной ситуацией. 

Часть первая. Доцифровая эпоха

В конечном счете, я свела ситуации к 4-м типам, и считаю, что это полная классификация. Она основана на соотношении спроса/предложения.   Читать дальше
22 Декабря 2017

Проектная сессия: упаковка проекта от концепта – до ресурсов и жизнеспособного продукта

Как часто мы сводим управление проектами – к банальному распределению ресурсов, чисто технической задаче. 

При этом, оставляя за кадром – идею проекта, ожидаемые эффекты, продукт, требования заинтересованных сторон. 

Сюжет данной Проектной сессии адаптирован к запросам Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства (СОФПП), который создает условия и обеспечивает ресурсами сторонние проекты. 

Сложность данного подхода в том, что проекты СОСПП не создают конечный продукт, а лишь обеспечивающие или административный ресурсы для предпринимательских проектов. 

Поэтому не переносят напрямую свою стоимость на конечный продукт, а лишь опосредованно через налоги-субсидии. И это затрудняет оценку их эффективности в момент окончания проектов. 

Вторая особенность – это необходимость учитывать интересы разных стейкхолдеров и выступать в роли координатора, регулятора, единой площадки. 


А это - наша банда!

  •  Алексей Яцына, мастер игропрактики, консультант по стратегиям и организационному проектированию, модератор, соавтор Rapid-Foresight, со-организатор Форсайт-флота 2012-2017
  • Даниил Мазуровский, директор регионального представительства АСИ по УрФО
  • Татьяна Иванова, исполнительный директор Президентской программы (ПП) Бизнес-школы УрФУ, председатель Ассоциации выпускников ПП Свердловской области
  • Алла Ковтунова, директор Центра Развития управленческих компетенций Бизнес-школы УрФУ
  • Лариса Малышева, директор МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ, д.э.н., проф., IPMA(D) 
Популярные подходы PMP и PMI не дают ответа на вопрос – кому и для чего нужен проект, что он изменит в мире, в эффективности компании, судьбе менеджера проекта, в жизничитать далее 
19 Декабря 2017

Бизнес-клуб O`Keys. Как транслировать инструменты МВА – подчиненным?

Директор учится на МВА… Хорошо это или плохо? 
Если ничего не внедряет и не передает-делегирует подчиненным, плохо! 
Цель программы МВА – не восполнить пробелы руководителя в базовом высшем образовании, а дать работающие инструменты, создать системный взгляд на бизнес, развить стратегическое мышление, научить технологиям вовлечения персонала и снабдить руководителя методиками коучинга, консультирования и экспертизы. 

Третий модуль МВА… Что за плечами? 

Мы уже узнали ключевой принцип развития бизнеса – доверие! Мы познакомились с логикой преобразований и рассчитали индекс Ценностно-ориентационного единства. Поняли, что есть математические методы расчетов слабо структурируемых понятий – общность ценностей, сохранение договоренностей, оценка поведения… Поучаствовали в Флеш-мобе алгоритма принятия решений, а также включились в Чемпионат GMC. 

Мы познакомились с макро- и микроэкономикой, провели Форсайт про цифрового предпринимателя, создали три он-лайн отраслевые Форсайт-карты, освоили виртуальное взаимодействие на доске Realtimeboard, поработали в удаленных командах, сделали ретроспективу первого проекта, получили первые оценки в рейтинг… 

Дальше – больше! Продолжили знакомиться с внешней средой. Она нам очень-очень важна для разработки стратегии компании. Ведь что такое стратегия? Позиционирование компании во внешней среде! Прослушали дисциплину про экономико-правовую среду бизнеса и получили стык внешней среды с внутренней! То есть обратили внимание на влияние факторов макроэкономики на поведение компании. 

И тут пришла пора не просто обратить внимание на поведение компании, а почувствовать на себе в роли участника турнира «Экономикус». Казалось бы, настольная игра! Фишки, карты, события, случайность… Но, задавая конкретные условия и ограничения, мы реально моделируем тип рынка. Монополия! Одна компания в отрасли, аукционы, стабильное получение дивидендов. Олигополия! Появление новых компаний в отрасли, стартапы, возможность обанкротиться или взять кредиты. Конкуренция! Экономический беспредел, возможность договориться, но непредсказуемость поведения соперников… Все, как в жизни! 

Всего 2 месяца учебы, а руководитель уже не тот… Он по-другому мыслит. 

Он видит горизонты и перспективные направления, разбирается в макроэкономических показателях и технологиях принятия решений. 
  • Что делать подчиненным? 
  • Что делать с подчиненными? 

Традиционная предновогодняя игра «Бизнес-клуб O`Keys».

  Название родилось давно в ходе Проектных сессий и означает и «ключ», и «кейс», и где-то даже оптимизм (okey). И с тех пор прижилось, как формат работы с реальными ситуациями. 

А что такое «реальная ситуация»? И как ее использовать для обучения персонала? 

Об этом наша Деловая игра. 

Здесь есть предыстория… 
Несколько лет назад в рамках Президентской программы проводился конкурс кейсов. 

Цель – обмен лучшими практиками среди более сотни вузов-участников, повышение практико-ориентированности обучения, насыщение программы типовыми кейсами. Мне, как эксперту, прислали кейс с предложением написать рецензию. Что такое рецензия? Это личное мнение. Но насколько мое личное мнение соответствует мнениям других, не известно. 

Я решила подойти системно и начала размышлять о возможных критериях оценки и оценочной шкале. Отсюда появилось понимание модели заинтересованных сторон, которые предъявляют определенные требования к кейсам. В ситуации с конкурсом заинтересованных сторон было несколько: 
  1. Федеральный ресурсный центр (ФРЦ) – инициатор конкурса, 
  2. региональная конкурсная комиссия, 
  3. администрация вуза, 
  4. администрация Президентской программы в вузе, 
  5. сам преподаватель, который будет или не будет применять рекомендованный кейс
  6. слушатель....

Далее возникли их требования и, соответственно, критерии: 

У слушателя: требования к содержанию (актуальность, реалистичность, типичность ситуации), к форме (понятность изложения, логичность, четкость задания, краткость), к организации (регламент, цель работы, наличие проблемы, обратная связь, оценка результатов, наличие ответа) 

У преподавателя: дисциплинарный подход, возможность аргументации с использованием инструментов дисциплины и т.д. 

У Администрации программы: связь с моделью компетенций, универсальный подход к оценке кейсов в разных дисциплинах 

У руководства вуза: региональная специфика, актуальность, тиражируемость, лучшие практики и т.д. 

Если учесть относительную значимость заинтересованных сторон, а также устранить конфликт интересов, например «региональная специфика»-«зарубежный опыт», то можно говорить о разработке системы критериев оценки применимости кейса. 

Для оценки критериев нужна шкала.

  Проще всего использовать 3-х балльную:1 – слабо выражен, 2 – средне, 3 – сильно. 

При этом шкала не обязательно идет нарастающим итогом, она может быть обратной. Например, объем кейса: 1 балл – больше 3-х страниц, 2 балла – 2-3 страницы, 3 балла – меньше 1 страницы. 

В результате, мы получаем таблицу для оценки критериев.

  В первой колонке – заинтересованные стороны, далее – критерии, а потом – 3-х балльная шкала. Для каждого критерия определяется принцип оценки. Самый простой, но и самый не эффективный – низкий уровень, средний, высокий. Оценка проводится по каждому критерию, в результате, получается итоговый балл. Его можно сравнить с максимально допустимым, который равняется количеству критериев, умноженному на максимальный балл шкалы. В данном случае, мы сравниваем характеристики объекта с идеальной моделью, но можем выстроить и относительный рейтинг.

Возвращаясь к конкурсу кейсов в рамках Президентской программы, на основе критериев оценку кейсу дать очень легко! Кроме того, сформировались также критерии отбора кейсов, о которых заявлено не было. 

А теперь – про игру «Бизнес-клуб O`Keys» 

Цель игры – научить слушателей МВА разрабатывать или выбирать кейсы для обучения сотрудников на основе критериев. 

Шаг 1. Разминка. Решение кейса для слушателей МВА 

Шаг 2. Определение критериев и критериальной шкалы с позиций руководителя, модератора, эксперта, способных организовать проведение кейса для своих сотрудников 

Шаг 3. Оценка кейса по критериям, определение степени его пригодности 

Шаг 4. Разработка собственного кейса по командам 

Шаг 5. Организация и проведение кейса со слушателями МВА 

Шаг 6. Оценка кейсов 360 

Шаг 7. Презентация оценки, обратная связь 

Что в результате? 
У слушателя МВА – руководителя компании формируется навык подбора критериев и критериальной шкалы для оценки, навык разработки или отбора кейса для конкретной ситуации, опыт проведения кейса в качестве модератора, выдача-получение обратной связи, критический подход к выбору и оценке ситуаций. 

Обычно в ходе обучения внедрению уделяется минимальное внимание. Однако именно внедрение показывает эффективность обучения, а умение работать с персоналом, реализация проектов – это необходимое условие для того, чтобы конвертировать обучение в реальность и сделать возврат на вложенные инвестиции. Меняем роли, учим руководителей экспертизе, коучингу, консалтингу!   
13 Декабря 2017

Он-лайн Форсайт. Взгляд в Будущее

Он-лайн-Форсайт. Взгляд в Будущее! 

Знаем ли мы точно, что нас ждет? Каким будет мир через 10 лет… 20… 30…? 
Можем ли мы хоть немного пофантазировать и понять, что нам делать сейчас, и как строить свою жизнь и карьеру, чтобы в далеком 2035 не было мучительно больно… 

Как удивительно читать книгу моего детства «Незнайка на Луне» и понимать реальность предсказания. А фантасты? Передача мыслей на расстоянии, роботы, искусственный интеллект? Откуда они знали?Предсказания? Как это? Можно ли заглянуть туда, за горизонт? 

Форсайт, как технология, начал применяться еще в 50-е годы крупными западными корпорациями. В России тема появилась в 2010, и с 2011 по 2017 планомерно развивалась с помощью Форсайт-Флотов, проводимых Агентством стратегических инициатив (АСИ). Авторы технологии Rapid Foresight Д.Песков, А.Яцына, П.Лукша и др. отточили методику и начали ее тиражировать с помощью Школы модераторов.  И сейчас – это вполне логичный и понятный алгоритм проектирования Будущего. Пошаговая методика анализа и проектирования. 

Отличия Форсайта от Стратегического планирования в том, что Форсайт создает возможности для разработки стратегии, т.к. формируется из Будущего, а не от Настоящего.Все строится вокруг карты Форсайта, на которую нанесена временная линия: ближний, средний и дальний горизонты. Читать далее...